关键词:民企 外来高管 激励
0 引言
近年来随着市场经济的发展,民营企业高管人才流失严重。根据有关资料显示,优秀企业的高管人才流动率应在15%左右,然而据统计,我国民营企业的高管人员流动率接近50%;而且民企寿命短,平均只有2.9年。过高的人才流动率直接导致企业高管人才数量不足,严重削弱了企业竞争力。如何扭转人才流失的不利局面,是事关企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。
1 民营企业外来高管人员流失对企业造成的影响
优秀人才的流失对企业带来的影响是方方面面的,必然会给企业带来很大的压力。
首先,良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏,执行中的任务因此被迫中断,企业经营效率大大降低,从而整体上影响了企业的效益。
其次,高管人员离职所留下的职位空缺使企业必须重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者,企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等,以及人才重置成本,是企业必须要承受的。国外的研究表明,在人才流失后,重新招聘和培训人员替代,其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。其间所起费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。
另外,某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源,同时还会影响在职员工的情绪,使他们对企业失去了信心,极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是,企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比,若是集体式的跳槽,对企业来说则很有可能是致命性的打击。
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?
无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏。很多民营企业都有高管人员外流的现象,留不住人才已经成为制约民营企业发展的重要因素之一,正确合理的激励能有效解决这个问题。管理者要懂得利用激励的手段来激活高管人员,只有激励到位了,高管人员的激情就会随之高涨,他们就会全心全意的拼搏,为企业创造无尽的价值。
2 激励的定义及其作用
2.1 激励的定义 美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。
2.2 激励的作用 对一个企业来说,科学的激励制度应该至少具有以下几个方面的作用:
2.2.1 吸引人才到自己企业中来 在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升等途径来吸引企业需要的人才。
2.2.2 促进人才充分发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。
2.2.3 留住优秀人才 德鲁克认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
2.2.4 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
3 民营企业要有效全面的激励外来高管人才
高压得不到人心,激励却能使人心积聚。在管理员工的过程中,管理者必须放下手中的鞭子,并用激励代替鞭子,赢得员工的尊重和理解。使他们的潜能巨大的发挥。佛鲁姆的期望理论认为:激励力量=期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度;期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计;效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀高管人员的目的,民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。
3.1 激励的原则
3.1.1 激励要因人而异原则 在企业中不同的员工的需求是不同的,因此,如果对他们采用同样的激励措施是没有效果的。所以,激励要因人而异。在制定和实施激励措施时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类,然后再制定相应的激励措施。
3.1.2 奖惩适度原则 奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制,奖励过重会使员工骄傲,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。
3.1.3 公平性原则 公平性是员工管理中一个很重要的原则,任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪,影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,员工会产生很不满意的情绪。管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好,不能有任何不公的言语和行为。
3.2 激励的方式
3.2.1 待遇激励
①薪酬及福利 中国在2007年薪资涨幅名列全球榜首,紧随其后的是印度和东欧。国际著名人力资源咨询公司合益集团最新发布的这项调查报告显示,中国在三类岗位的薪资涨幅预测均位居全球榜首,其行政人员的薪资预期涨幅为7.9%,专业技术人员为7.8%,而高层管理人员则高达8.9%。这充分的显示了在知识经济时代的今天,薪酬及福利对于员工还是很重要的。根据马斯洛需求层次论,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动力,衣、食、住、行,这些基本问题都得不到解决,何来谈自我实现呢?对于民营企业而言,管理者要激励高管人员努力工作,就要让他们在薪酬上感到满意。对于高管人才而言,薪酬不仅能从根本上满足他们的物质需要,而且,还能满足他们的自我价值感。
另外,企业应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照国家有关法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度,如养老保险、失业保险、医疗保险等,并尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强高管人才对企业的归属感。
②股权激励 股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。从微观的角度来讲,对公司高管人员实施股权激励,是使其全心全意把心思放在生产经营上,使得公司经营业绩得到实实在在的提高。因此,民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业高管人员,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起,使职工重视企业的利益,通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。
自20世纪80年代以来,美国大多数公司都实行了这种制度,许多民营企业就是靠这种有效的方式发展起来,如今在全球范围内股权激励已十分普遍,据调查,全球排名前500名的大企业中,至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度,我国联想集团也是通过改制后的股权激励制度造就了上百个百万富翁,达到了很好的激励效果。
3.2.2 感情激励 有一位企业的领导说了这么一句话:“企业一时的亏损并不可怕,最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情,这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展的重要性。如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。通过感情交流吸纳、感应人才,就是所谓情感引人,情感留人。企业要在政治上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才;要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起,让他们充分感受到企业就是一个温暖的大家庭,这样的激励,将使高管人员与企业共同发展,共同前进。
3.2.3 事业激励 事业激励是指企业的目标,发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。其实,事业的发展需要高管人员去推动,人才的稳定需要事业来吸引,越是高层次的人才越看重事业、成就和发展前景。因此,企业要不断拓展事业领域,给高管人员提供好的项目。只有好的项目,才可能为人才充分发挥才智提供舞台。这就是说当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和社会价值时,他们就会充满热情、积极进取,就会最大限度地发掘自己的潜能,并与企业风雨同舟,为实现自己和企业的共同目标而奋斗。
3.2.4 环境激励 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来留住人才。环境宽松,人际关系融洽,氛围温馨,心情愉悦,人的潜能就能得到充分发挥。一些高管人员的跳槽,不完全是收入问题,而是觉得管得太多,限制太厉害。为了把优秀高管人员留住,企业还需改善工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境,所以,只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时,才能使他们更加努力的工作。
3.2.5 制度激励 制度激励是指通过改革和完善人事制度、分配制度等来避免人才流失。我国的民营企业大多数是家族式管理,它能充分发挥传统体制资源优势,加快资本原始积累的速度,但是,一旦民企完成原始积累,如果依然过分依赖传统家族制度来整合企业资源必然会严重束缚企业的进一步发展。为留住高管人员,企业必须建立相关的管理制度,改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对高管人员资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制,这样才能留住高管人员。
总之,在新经济时代,人力资本是价值创造的基础。高管人才是民营企业的基本。能否有效地激励每一位高管人才,将直接关系到公司的发展。民营企业的领导应当充分的认识到只有有效合理的运用激励方法、制定政策,才能减少民营企业高管人才流失,使民营企业实现更高层次的规模经济,企业也能因此走向更进一步的辉煌,并最终实现企业与外来高管人才的双赢局面。
参考文献:
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本文系江苏省高校哲学社会基金项目资助课题《封建家庭管家管理与民营企业外来高管管理的对比研究》的成果之一,课题编号:08SJD630046
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