“财务、销售、仓库3年内的报表和所有人事档案,8小时内送到我的办公室。”
“销售部,这是30天一线店员销售竞赛计划,每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”
本着市场稳定的原则,阿杰布置完当月工作,然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后,S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。
通过单店投资与回报分析表,在综合数据分析栏中,维护品牌知名度和美誉度的形象店、利润率15％～20％的利润店、利润率在8％～14％的销量店、利润率在3％～7％的“敢死队”店,以及利润率在2％以下的“绝死队”店,被一一区隔出来。
在基础信息栏中,是需要阶段性提升平均客单价,打造单店品牌形象与利润,或是需要适时调低平均客单价以激发销量,各系列货品的供配政策制定有了明确的方向,每平方米均摊零售额如何提升,销售面积应当压缩还是扩大,与每个销售人员、主管的绩效挂钩,阿杰也有了大体轮廓。
在当月费用支出栏中,哪些项目需要压缩,哪些资源需调配,以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转,都有了依据。
告诉我你的心愿
这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。
阿杰扫视了一圈,笑了笑说：“各位,我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近3个月的最大心愿,比如说你想得到一辆摩托车、一套化妆品。可以吗?”
气氛开始变得宽松：“我喜欢公司595型号的那款服装”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机,不知道滋味如何”……
“好,大家的心愿我都记下来了,每个一线销售人员的愿望3日内请大家反馈到行政部。3个月内,公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作：这是一份即将推广实施的《常规期个人自我考量表》,以此为依据,全员进行3个月销售竞赛。各位留意,销售绩效可是各位达成愿望的钞票呀!”
《常规期个人自我考量表》让一线销售人员清晰了每天服务过的新老顾客、成交率,每个月的总体目标、当天的分解目标与实际达成的销量、数量逐一对比,有利于分析出自己销售上的成功与不足,自我管理、自我要求,不断提升对顾客的分类跟进能力和服务水平。
像卖鲜奶一样卖服装
转眼阿杰上任3个月了,随着绩效考核与薪资激励同步实施,销售团队的活力已经被激发起来,通过抓单店,单日、单人、单项支出的质量提升,销售人员都在为各自的销售目标努力,销售曲线日渐爬升,而行政部已着手落实达标员工的愿望。
“每个店的库存超标还是很严重,另外没达标的员工如何提升?”老总在对阿杰的工作表示满意的同时,也没忘了加码。
“业绩稳住了我会尽快落实这两件事。”阿杰应道。
的确,同等销量的公司直属店面与客户加盟店,库存量差别可达2～4倍。虽然三令五申,但每次订货时直属店唯恐分不到,却很少想能销掉多少,而几个加盟店的老板十分看重货品流速,像卖鲜奶一样卖服装,货品的快速周转有效带动了资金周转。
“所有货品供配必须以销售周期为核心,与每个销售人员自身利益捆绑,根据每个店面平均客单价定向供配、适时调配。”阿杰开始实施相关计划。
一个月后,一份提成方案让销售团队炸了锅：第一,以每个店面货品配送时间和销售时间为准,货品到达店面后,销售周期越短,每件货品的个人提成越高；反之,销售周期越长,提成就越低,甚至货品会被调配至其他店面。第二,自即日起实施周薪制,财务人员负责教会销售人员如何计算自己的薪金,每个人都要自己算收益,次周交财务核算、发放。
部分销售人员虽有抱怨,但很快被多数人的行动带动起来。大家开始精确计算个人收益,各店面人员向公司下订单时,从过去的两手空空变为携带店面存销账本,从过去闭眼提货,变为明晰每个SKU的存量与预估销量。
在一线店面,有了某款新品前三件售出者被公司重奖的标杆,店员们各个争先,唯恐在细节上没服务好顾客而跑单,店员主动上门为顾客服务的现象也开始呈现。
因势利导,相关的产品和销售实务培训开展得非常顺利。新老店员每周进行一次擂台赛,新店员可以任选一款最难销售的产品交由老店员讲解,直到满意；也可以自选拿手产品讲解,在资深店员,主管面前与老店员对比讲解效果。这种方法使培训变成互训,促使弱者变优,优者更优,一次次讲解、碰撞使全员意识到,帮助顾客选择产品,做好顾客的参谋,顾问,成交率会更高。
两个月后,报表显示每个店面库存与销售的比例由原先：1,调整到：1,个别店面达到了2．5：1。销售团队的潜能被充分激发出来,公司绩效与个人收益同步提升。
我能为顾客做什么
阿杰有一个雷打不动的习惯：每星期核心销售日,都要参与一个店面的现场销售,直接感知一线政策的准确度。
这天,在一家经销商店面发现的一张顾客服务表,让阿杰心中一亮。试点、推广一气呵成,事实证明,这份把销售单据与顾客意见调查绑定在一起的表格,起到了很好的管理效果。顾客意愿、服务水准,核心产品、个人绩效等信息,通过这张表都可以采集到,汇总后的信息对市场价格控制、政策制定、薪金发放都可以起到精确制导作用,另外还可以根据公司需要变换调查内容。销售主管们经常性地和销售人员讨论此表,不知不觉中每个人都成了一线的兼职市场部职员,目标锁定更精确,服务当然更细腻,单人、单次服务成交率提升明显。
总结
到了年底,S省的渠道已从健全走向健康,单店利润通过服务增值一步步上扬,进入了良性轨道。公司决定在年度会议上推广s省的经验,阿杰接到总部通知,着手准备总结报告：
让每个店面运作公司化,总结以往经验,在整体格局上的操作纲要为：
·品牌化运作——诉求每个店面细节中顾客感受的舒适度,对晶牌知名度、美誉度、成交率、口碑都会事半功倍。这需要数据化分析,以《投资与回报分析表》为依据,把有限的资源投入到价值最大的地方。
·数据化分析——利用《投资与回报分析表》、《常规期个人自我考量表》、《顾客服务表》采集运作各环节数据,及时分析销售、财务信息,有利于为过程管理打好基础,在细节中开源节流。
·人性化策略——依托以上数据信息分析,明晰公司的运作空间,订立符合全员利益的激励政策。
·价值链检查——公司决策者、各销售支持部门、店面、销售人员、顾客构成省级公司价值链,每个环节的利益合理性决定链条的坚固性,定时梭查、维护、激励有利于上下同欲,提高绩效。
在单店细节操作层面,舒适的服务是核心环节,操作纲要为：
·对抗式培训——通过销售人员优弱编组绩效考核、新老捆绑培训细节,多数销售人员会很快明晰自身优劣,逐步改进。
·专业化经营——销售目标,阶段激励、定向培训、系统考核个人与店面,有利于全员在专营专注下提升绩效。
·顾问型服务——建立友情,帮助顾客选择我们的产品,在获得销量的同时获得晶牌和利润。
·点面状销售——终端拦截容易形成现场销量,是基础,通过顾客档案分类进行“末梢跟进”、“终身拦截”服务,以点带面形成二次销售、多次销售乃至群体销售,是更有效的绩效提升方式。
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