关键词:技术员工流失 价值失落 应对措施
最近,作为建筑行业排头兵的武汉某大型国企对员工流失情况进行了一次摸底,调查结果显示, 近五年来该企业平均每年流失员工20%,在职称、年龄、工龄三大项中,中级以上职称、40岁以下、5年内分别占45%、56%、69%,这个“456”现象颇发人深省。
1.技术员工流失的原因
1.1 关键因素:组织现状与员工个人期望存在差异性
个人期望——从事技术性工作的员工由于自身所受教育的知识积淀,其价值取向、人文追求早已定型,在其运用智力服务企业的过程中,这种取向和追求日益强化,他们较一般从事管理工作或技术含量不高的操作型员工更急迫的重视自身价值的实现和提升,更重视自身知识的获取与提高,希望才智得到展现,能力得到提高,一旦觉得其社会评价低于期望值,就会产生荒废感,巨大的进取精神就会促使他们重新审视自己的岗位选择,经过一段时间的踌躇、等待,如果这种荒废感仍在持续和增重,就会有相当一部分人希望通过就职流动来谋求发展机会。
组织现状——毋庸置言,进入21世纪以来,规模以上企业尤其是国有大中型企业,基本上都借鉴了西方现代管理科学,初步构建了现代企业管理框架。但由于传统体制和观念的根深蒂固,企业文化普遍口号化形象化,在企业管理实务上离人本主义理念仍有较大差距。其表现一是企业普通员工薪酬水平偏低,企业的分配机制不尽合理,许多国企现行的薪酬体系仍然沿袭计划经济时代与职务职称挂钩的办法,薪酬与贡献大小、工作难易、技术含量没有直接关系,年轻人除了熬年限,难有提薪机会。二是企业对员工重使用、轻培养的现象较为普遍,员工感到个人职业生涯和企业的经营发展没有关系,员工在职务、职称、业务技能提升等方面的需求得不到满足。三是企业内人际关系不够和谐,领导者工作方法简单,缺少必要的交流和沟通的渠道,工作氛围刻板,员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可,产生失落感。四是团队内风气影响。即使一个有科学规范、特色鲜明的企业文化内部,其中某个小团队内仍然会有诸多企业文化覆盖不到的甚或与企业文化格格不入的工作风气、生活风气、学习风气,这些风气如果与员工实现价值目标产生摩擦或冲突,它就可能成为员工另择它途的催化剂。总之,企业员工炒企业的鱿鱼,从根本上说是企业文化、企业机制与员工价值追求所形成的种种矛盾不可调合的必然结果。
1.2 环境因素:社会变化对员工的影响
随着国家改革开放政策的不断放宽和社会发展步伐的加快,同行业或上下游关联企业相互挖掘技术骨干的情况屡见不鲜,其手段无论如何翻新,最终无外乎经济和职务两个方面优惠条件,这对那些在原企业有上述关键因素积累的员工具有巨大的吸引力。即便没有人“猎头”,这些对原企业心有不满的员工一旦发现有更适合自己发展或更有“钱途”的单位,其内心原有的动摇就自然成为跳槽的动力。从社会人力资源合理配置的角度来说,市场开放程度的提高及社会制度的变革,必然也必须形成人才的流动的社会趋势,这是正常的。但从具体企业的人力资源管理角度来看,过多过于频繁的人才流动必然影响企业人才队伍的稳定,进而对企业管理和经营带来冲击。
2.技术员工流失的严重影响
2.1 导致企业核心技术和商业机密的流失
企业的技术员工,尤其是在关键岗位或能接触重要技术资料的员工,往往是企业核心技术和商业机密的知情人,有的甚至是专家型人才,这些员工一旦流失,企业损失的就不单单是人才,而是企业赖以生存和发展的市场。国内有“建#国家队”之称的某大型国企,近十年来不断有重要岗位技术员工向其他企业 “流动”,最终使数个相关企业掌握关键技术而迅速壮大,成为业内强大的竞争对手,这样的前车之鉴已绝非个案。
2.2 影响企业的工作效率
技术员工的流失极可能导致与该流失员工的相关工作留下停滞、后延甚至中断的情形,企业必然要花费精力去寻找合适人选顶岗,因此影响企业相关工作的整体运行是不言而喻的。
2.3 增加了企业经营成本和经营风险
企业流失的技术员工往往都是成熟人才,企业因其流失而岗位空缺不得不调配新人或招聘新员工,新人或新员工对岗位的熟悉还需要一个过程,有的还需要重新培训,有的还需要一段时间的磨练,这在一定程度上也增加了企业的经营成本和风险。
2.4 造成企业员工队伍的不稳定
企业流失技术员工不仅仅失去了流失者个人,往往该员工的跳槽行为本身给其他员工对企业的忠诚度造成恶劣的负面影响,即便流失者个人没有拉帮结伙行为,但其行为已给予企业凝聚力造成无可挽回的破坏性打击,造成企业员工心理的动荡,给企业人力资源管理提出重大挑战。
3.技术员工流失对策分析
企业要具有并保持持续的竞争优势,就必须把人才看作“第一资源”,按照“德才兼备、以德为先” 的原则选人、用人,加强人才队伍建设,加快人才结构调整,优化人才资源配置,真正树立人是第一的理念,把人当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴,从心里认识到人才对于企业的价值,为人才考虑得更多、更好、更周全,以心换心,只有用“心”,人才才会安“心”。
一是完善企业用人机制,建立科学规范的选拔任用制度,合理优化和配置人力资源。针对各类人才的不同特点和成长规律,进行分类、分层指导和培养,着力提升人才层次、技能,从源头上进行保障,在过程中时刻控制,构建了促进人才快速成长的绿色通道。把人才成长通道的设计为三个层次:第一:加强新员工的培养,让新员工对企业产生归属感,从而安心工作,工作1-2年即具有能基本胜任相关工作岗位的水平。第二:搭建平台,多方激励,提升各类专业人才的工作技能和整体素质,实现知识型向能力型的转变,工作3-4年后具有能担任业务和专业技术骨干工作的水平。第三:从提高技术创新能力和现代化经营管理水平两条渠道培养高层次人才,实现由能力型向创新型的转变,对工作5-8年的骨干人才着力培养成具有能主持较大工作项目、解决较为复杂问题或技术难题水平的高级人才或从事经营管理的中层领导干部。
二是在对有才能、有潜力、处于可发展岗位上的员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结,对其兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡,制定不同的个人职业发展目标和实施计划,通过灵活多变的培养方式,尽最大可能为人才提供发展的空间和更多的锻炼机会,帮助实现职业理想。同时,针对其特长提出横向发展要求, 发展多重技能,鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平, 在技术阶梯上发展,同时为员工提供在各种不同工作岗位之间交流的机会。
三是健全以绩效考核、薪酬福利制度为核心的管理和激励机制。正确地评估人才的价值,正确地评价人才对企业的贡献值,以此为依据,制定有效的激励机制,保证薪酬有提升的空间。人才之所以离开企业,是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说,新员工进入企业的首要目标是高薪,用来满足衣食住行上的基本需求,当物质上得到满足后,就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时,就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求,施之以多元化的价值分配形式,如:工资和福利、年薪制、晋升和发展机会,用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求, 让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情,为企业的长久发展贡献力量。七是采用科学灵活地用工制度,合理优化和配置人力资源。
四是构建和谐的企业文化,树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识,营造拴心留人的良好环境。在价值理念上爱护人才,工作上支持人才,生活上关心人才,人格上尊重人才,心理上满足人才。在 “有情领导,无情管理”的基础上,勤于沟通,平等相待,营造温馨、和睦、谅解、互助的“家”氛围。同时,建立一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。建立和员工保持沟通的专门渠道,加强人力资源的动态分析和管理,经常性地对员工状态进行调查和分析,及时发现和解决问题。加强人才储备,形成人才的梯队性和层次性,在人员流失时,能迅速替补,同时要稳定在职人员的心理和情绪。
五是加强对员工的教育培训,把培训作为一种福利,让每一名员工都有机会受惠。应将人才视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地给其充电。培训是人才成长的最佳途径之一,是使人才充满活力,使企业获得可持续发展力量的重要手段,也是企业获得人才的最好武器。制定可持续的培训计划,从企业长远利益出发,实施岗位培训、专业培训,通过授课、外派学习、横向交流等形式,使人才不断获得新知识,提高专业素质,更好的了解企业文化、行业的实际状况。
六是提高各级领导人员的素质,制定人力资源战略,健全内部人力资源管理体系,加大投入和奖励力度,鼓励开展技术创新,积极探索成立专门的攻关课题小组,在课题选择上,既要立足解决公司当前承担的工作项目上的技术难题,又要考虑与公司长远发展密切相关的核心技术开展攻关。同时,加大立足本职岗位开展科技创新人员的奖励力度,促进技术人员快速成长,调动员工的积极性、竞争性和创造性。◆
参考文献:
现代企业人力资源管理实务丛书.机械工业出版社.
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