关键词:平衡计分卡 连锁超市 绩效评估
1 平衡计分卡简介
平衡计分卡,简称BSC,源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手,制定考核指标。
学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
平衡计分卡作为一种绩效评价和战略管理工具,它以组织的战略目标为中心,通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个方面,把战略目标逐层分解为具体,可操作的目标、指标和行动方案,通过一套完整的指标体系来保证组织目标的顺利实现,这一原理也适合我国的连锁超市企业。探讨BSO在连锁超市绩效评价中的运用,对改进管理方式,转变管理理念,提高管理能力具有重要的意义。
2 基于平衡计分卡的连锁超市绩效评价体系的内容
连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体,通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化,做到使复杂的商业活动实现相对的简单化,从而达到规模效应。其评价指标体系来看,包括如下四个方面:
2.1 财务指标。财务绩效指标主要包括:①收入增长指标;②成本减少或生产率提高指标;③资产利用或投资战略指标。当然,也可以根据连锁超市企业的具体要求,设置更加具体的指标,如净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡还要求,连锁超市根据不同发展时期的不同要求,相应地选择财务绩效指标。例如,当企业处于增长期时,由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力,投资规模较大和投资报酬率较低,其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额,因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素,财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性,而是在财务指标的基础上,对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正,使财务成为四项主要指标之一。
2.2 客户指标。现代管理理念认为,客户满意度的高低是企业成败的关键。连锁超市企业要想取得长期的经营绩效,就必须创造出受客户青睐的产品与服务,因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括:①市场份额,即连锁超市在一定的市场中企业销售产品的比例;②客户保留度,即连锁超市继续保持与老客户交易关系的比例,既可以用绝对数来表示,也可以用相对数来表示;③客户获取率,即连锁超市吸引或取得新客户的数量或比例,既可以用绝对数来表示,也可以用相对数来表示;④客户满意度,即反映客户对其从连锁超市获得价值的满意程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;⑤客户利润贡献率,即连锁企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
2.3 内部业务流程指标。连锁超市内部业务流程指标主要包括三个方面:①新商品引进率指标,为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力,必须在商品经营结构上进行调整和创新,使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力,对新的供应商和新商品的开发能力,这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%,每月则为5%,如当月完成3%,则下月必须达到7%;②商品有效销售发生率指标,在超级市场中有的商品周转率很低,为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明一些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理;③连锁超市售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程,也要求确立全新的流程,并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况,以及其产品和服务是否满足客户需要;同时,管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性,通过评估,管理者可以发现组织内部存在的问题,并采取相应措施加以改进,进而提高组织内部的管理效率。
2.4 学习与成长绩效指标学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况,连锁超市企业学习与成长绩效指标主要包括三个方面:①评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;②评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;③评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系。所有这些指标共同构筑了连锁超市一个完整的评价体系。
3 连锁超市运用平衡计分卡应注意的问题
3.1 理解平衡计分卡的适用条件 不同的企业有不同的背景和战略任务,即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。因此,其平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标也皆不同;另外不同企业的指标之间的相关性也不同,相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。因此,每个企业应该根据具体情况,开发具有自身特色的平衡计分卡,才能发挥平衡计分卡的功效。连锁超市企业首先要具有完整的组织结构和业务功能,更要有或制定出完整的经营发展战略,通过战略的实施提高企业的核心竞争力。平衡计分卡可将企业战略转化为各级员工可理解的内容,并建立关键指标,并在使用过程中对战略不断进行检测、调整,以适应不断变化的竞争环境。同时还要有全体员工的积极配合。这样,才能保证平衡记分卡实施中的协调一致。
3.2 建立完善的企业信息系统 要求企业本身具有较为规范的管理体系,包括完善的自上而下的信息传达体系。在当今这样一个信息时代里,较为普遍的情况是,只要有员工或顾问提出有价值的建议,公司就会增加新的测评指标。结果各种测评指标太多,大量信息不断涌现,使得经理们无所适从,而一个构建完善的信息系统则能使经理们关注最为关键的几个测评指标。如在平衡计分卡的设计特征中的顾客层面,是基于这样的管理思想:对于连锁超市来说,真正的利润中心在顾客那里,在企业内部只有成本中心,是顾客造就企业,而非企业本身。
3.3 正确对待实施的成本效益问题 实施平衡计分卡首先表现出的是成本的增加而非利润的增长,有时甚至会出现企业的短期财务成果减少,利润的增长往往会滞后很长时间,可能是六个月,也可能是一年,或更长的时间。而且平衡计分卡的实施需要企业全体成员参加,有时还需聘请专门顾问来协助实施。同时,保持平衡计分卡的随时更新与有效实施也需要企业花费一定的时间和资源。这样的过程不但复杂,又要投人大量人力物力,且通常无法在短期内看到实施效果,这要求连锁超市企业管理者要有战略眼光,站在全局的、长远的角度考虑问题。
3.4 平衡记分卡的执行要与激励机制相结合 平衡记分卡的执行需要企业全体员工的参与。要使每个员工清楚自己的目标方向,仅依靠企业制定沟通协商和民主体制是不够的,必须建立相应的激励机制并与平衡记分卡的实施结果相挂钩。例如,实施浮动薪酬,即将平衡记分卡绩效管理实行按绩效分配报酬。这样,才能促进每个员工积极了解战略,了解自己在整个战略中的位置以及自己的目标,提高他们工作的积极性和创造性,增加他们达到目标的动力。
参考文献:
连锁经营企业绩效评价指标与方法;商业研究.2008.05.
平衡记分卡在供应链企业绩效评价中的应用.哈尔滨商业大学学报2007.02.
基于平衡记分卡的上市公司绩效评价.西南交通大学学报2006.05.
平衡计分卡在我国医药连锁企业绩效评价中的应用研究.企业经济2009.09.
连锁门店营运与管理.东北财经大学出版社.陆影主编.2009.9版.
连锁超市经营管理实务.湖南科技出版社.黄福华,田野主编.2009.12版.
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