在财务战略评价中最为重要的就在于评价指标的设计。一个好的财务战略评价指标体系应该能够综合考虑企业中不同业务单元的战略目标,将短期利益与长期利益结合起来,既能反映企业过去的经验成果、现有的财务状况,也能对企业未来的持续发展能力状况进行评价。此外还应在评价指标体系中加入一些能反映企业状况的非财务指标,以保证评价的客观公正。目前常用的指标评价方法包括EVA、平衡计分卡等。
EVA,是基于剩余价值理论,从投资者的角度出发,比较企业会计利润与资本市场上类似风险投资回报收益之间的差异,以其差额作为考核指标,反映了风险补偿的思想。它较为真实的反映了企业的经验业绩,将企业管理者置于股东同样的角度思考问题,有利于企业的长远持续发展。但是由于这是个绝对值指标,因此无法进行不同规模间企业的比较,也无法通过这一指标发现企业生产经营过程中的问题所在。
平衡计分卡是一个综合性的业绩评价体系。它在传统财务指标的基础上,增加了客户、内部运作过程、学习与成长三方面的非财务指标。这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且兼顾和平衡了公司长期和短期目标、内部与外部利益。财务指标和非财务指标的综合考察,全面的反映了企业的生产经营状况。但是这种评价体系要求企业能够准确的确定各指标的权重,相关信息难以收集,将非财务指标量化带有很大的主观性,而且多指标、多层面的考核,需要的数据也多,成本较高,因此平衡计分卡在操作上存在难度。
笔者认为,企业的发展战略目标主要侧重于在行业中的地位,产业规模扩张的速度、后续发展潜力等。这些目标反映在财务上主要体现为收入、利润等盈利能力指标,因此应从盈利能力、资产结构和资金状况这三个方面选取典型财务指标来对公司发展过程中的生产经营状况作出评价。
一、财务指标方面
1.盈利能力
公司的盈利能力就是企业创造利润、持续发展的能力,这里可以从收入、费用、利润及一些综合指标如净利润增长率、净资产收益率、总资产利润率、销售净利润率和主营业务收入增长率等方面来进行评价。
收入方面,可以通过历年收入绝对值的对比来反映企业的收入增长情况,通过对收入市场来源的分类比较,来反映企业市场重心状况。
费用方面,可以通过对历年管理费用、营销费用、研发费用绝对值的对比及其占收入的比重来反映出企业费用控制能力。
利润方面,应将经营性利润和非经营性利润区分开来对比,以反映企业实际经营状况。
此外,还可以利用综合指标来从整体上评价企业的盈利能力及其发展趋势。
2.资产结构
公司的资产结构可以反映出企业按期偿债、资金周转的能力,这里可以从资产负债结构及一些周转性指标如总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率来分析评价。
在资产负债结构上,建议选择流动比率、资产负债率和净资产收入比这三个指标,来反映公司整体偿债能力、短期偿债能力、以及净资产的效益。
在周转率指标上,作为制造型企业,建议除了从整体上反映公司资产周转状况而选用总资产周转率外,还可以选择典型重要的存货和应收账款这两个流动资产周转指标来进行补充。
3.资金状况
资金就像是企业的血液。资金状况的评价在企业指标评价中是不可或缺的一部分。这里可以从流动资金占销售收入比率和流动资金占净资产比率这两个指标来进行分析评价。其中流动资金占销售收入比率反映了公司流动资金对日常生产经营的支持情况,而流动资金占净资产比率则可以在一定程度上反映公司资金的使用状况。
二、非财务指标方面
应该看到,财务指标是以历史数据为基础,反映的是财务战略实施业绩结果的一部分,并不是全部,还有一些长期业绩需要依靠非财务指标来衡量。这里从研发、生产、营销、质量四个方面分别选取非财务指标进行分析,以求全面反映公司的生产经营状况。
1.研发方面
在研发方面主要选取新产品投入市场周转天数指标来分析评价。这一指标是指从研发立项到新产品实现销售所需的时间,反映了产品的技术更新速度。这一指标越短,说明公司产品的技术更新速度越快,研发投入产出的效率越高。
2.生产方面
在生产方面主要选取典型产品交货期指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品从接到订单到产成品出厂所需的时间,反映了公司的组织生产制造的周期。这一指标时间越短,说明公司组织生产制造周期越短,生产组织管理的效率越高。
3.营销方面
在营销方面主要选取典型产品市场占有率指标来分析评价。这一指标是指公司的典型产品销售占总体市场销售的百分比,反映了公司对典型产品市场的控制能力和行业中的地位。
4.质量方面
在质量方面主要选取一次交付合格率和顾客满意度这两个指标来分析评价。产品一次交付合格率是公司产品制造完成的合格程度,它是产品制造过程能力的表现。顾客满意度是顾客对公司产品满足情况的反馈,它反应了顾客对产品性能以及后续服务的评价。
企业财务战略评价是一项复杂的工作,目前还没有形成非常完善的方案。因此,笔者认为企业应结合自身状况,综合参考各种评价方式,形成适合于自己的评价体系。
参考文献:
Suutari.R: Rethinking Strategy. CMA Management Hamilton, 2000/2001, 74: 10-14
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