关键词:咨询业 管理咨询机构 风险控制
随着社会分工专业化、社会信息化的迅猛发展,以及政府对第三产业的政策推动,咨询业正在不断壮大。但是,日趋激烈的市场竞争,不仅给管理咨询机构的发展带来机遇,同时也受到挑战。目前,我国管理咨询机构风险管理与企业发展相比,与国际咨询风险管理的先进水平相比,还存在许多问题和不足。风险控制机制不完善、管理体制不健全、缺乏有效的内部监督体系等问题不仅妨碍了管理咨询机构的可持续发展,而且影响咨询产业国际化的进程。
一、管理咨询机构产生风险的因素
咨询双方的素质
咨询产品的质量是影响咨询风险的关键因素。而咨询产品的质量主要取决于咨询人员的素质。咨询人员不仅要有系统的理论知识和理论与实际相结合的能力,更要有良好的道德修养。这方面,不乏负面事例,如有的管理咨询机构在没有储力承担咨询课题的情况下,为了利益,接受咨询委托,东拼西凑,应付了事,使得咨询成果质量很低,失去了咨询意义。
咨询信息来源
目前,我国管理咨询机构普遍缺乏历史数据,信息资源不足严重影响了对信息的加工、处理和咨询质量。总体上,我国咨询业信息来源渠道不畅,信息资源部门所有。在一些领域中,对保密信息的界限划得过宽,使一些民间管理咨询机构难以及时准确地获得相关的信息,从而严重阻碍了信息资源的共享。
咨询活动的物质手段
当前,我国的管理咨询机构,除少数大型公司外,大多数中小型管理咨询机构的物质装备太简陋,常常是一间房,几个人挂起一个招牌,就成立了一家咨询公司。缺乏现代咨询服务所必需的数据库、信息中心、电子处理设备和现化通讯手段等,服务手段落后,其咨询产品的质量也就可想而知。
二、管理咨询机构风险控制存在的问题
风险管理的意识不足
我国的管理咨询机构风险管理尚处于起步阶段,从总体上看,目前管理咨询机构的风险管理水平不高,有关法规措施相对滞后,项目决策者、经营者一般对风险管理不够重视,对待风险的态度大多还是处于凭直觉、凭经验的层次。管理咨询机构缺乏风险意识,没有积极、主动、系统地进行风险管理工作。企业应以追求企业价值最大化为目标,但是有些管理咨询机构却只为眼前的利益,而忽视其对企业未来的影响,往往对所接手的项目没能进行系统风险分析,从而给企业带来巨大的损失。
内控体制不健全,风险管理组织构架不完善
完善的内控体制是管理咨询机构得以有效进行风险管理的重要内部制度保障。我国管理咨询机构体制经过改革开放以来多年的发展己经取得了很大的进步,但相对于国际咨询公司内控体制的要求还有很大的差距。一个突出的表现是风险管理组织明显缺乏有效运作机制和组织制度保障。
风险管理人才严重匮乏
风险管理是一门技术性非常强、非常复杂的新兴管理学科。它不仅以现代管理学、经济学、数量统计学等学科的知识为基础,而且还引入了系统工程学、物理学等自然科学的研究方法。这就要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质,经受过严格的专业训练,否则将很难了解业务和产品的风险性质,更难以采取适当的风险防范措施。我国目前管理咨询机构风险管理的技术水平尽管没有西方那样复杂,但对管理人员的素质要求也越来越高。与我国咨询业风险管理现代化的要求相比,风险管理人才仍然显得相当匮乏。
三、完善管理咨询机构风险控制体系
提高咨询人员的风险防范意识
为了规避职业风险,减少咨询缺陷,咨询人员应提高风险意识,并应该在主观和客观两方面采取措施,具体包括:严格履行合同。这是防范风险的基础。咨询人员树立牢固的合同意识,对于工作中涉及到的所有合同都必须做到心中有数,对自身的责任和义务要有清醒的认识,既要不折不扣履行自身的责任和义务,又要注意在自身职责范围内开展工作,要明确与咨询活动有关的保密和限制问题,随时以合同为处理问题的依据。加强自身管理水平。从咨询人员工作的接触面来看,在咨询过程中需要咨询客户、咨询团队其他成员与有关政府部门等各方建立关系,只有具备良好的管理水平,妥善处理同各方的关系,才能建立良好的合作关系,有益于咨询工作的顺利进行。就咨询人员而言,在咨询过程中还要保留完整而准确的工作记录和业务日记。
建立管理咨询机构风险管理机制
建立风险管理体系,消除风险因素,优化结构,消除无效活动,提高效率。管理的核心是风险管理机制。它包括建立战略风险分析、风险状态控制、资源配置优化管理、组织优化设计的管理。
建立有效的内部风险监督结构
一个有效的风险监督结构能够保证风险管理顺利执行。一个有效的监督结构通常包括高层管理工作委员会、一个负责管理咨询机构全面风险管理的高级行政人员、正式的章程和工作内容的描述、清晰的授权级别以及有效的报告方式。一个有效运作的风险监督结构保证风险负责人及时地被委派,信息反馈流程持续并有效地执行,分配给风险管理的资源及员工数量是充分的,员工激励政策按照预想的在实施,人才雇佣及人员培训计划正按部就班地实行。一般来说,董事会起来到了一个监督作用,它理解关键风险,批准企业全面风险管理政策及策略,并监督风险是否被有效地管理。管理咨询机构可以在董事会中专门设立一个风险管理经理或者可以是负责企业整体项目规划的经理来兼任,主要来负责企业风险管理包括策略、风险偏好及政策的建立,并作为这些问题最后的执行者。◆
参考文献:
卢向东.咨询项目管理过程中若干因素分析.工作研究.2007年1月第1期.174-175.
郭仲伟.风险分析与决策.天津:南开人学出版社.2004.
刘秀美.企业在实施IT项目的风险及防范措施.中国管理信息化.2007.1.64-66.
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