盛大,曾以一款《传奇》游戏书写了互联网传奇。但在转型“家庭娱乐”过程中,为何陈天桥迟迟无法让人信服？
“这‘第二桶金’还真是难掘！”一位曾经在通讯产品行业叱咤风云的企业家在原有产品生命周期结束,企业艰难二次创业之际,对《中外管理》发出了这样的感叹。
15年市场经济提供的大量机会,成就了一大批创业企业的“第一桶金”。但时过境迁,当“第一桶金”或行将耗尽或迅速枯竭时,大批曾经的成功者集体陷入了困局。
但世界上几乎所有的企业,不管基于产品的,还是基于机会的,都有永续生存的梦想。他们不甘心收兵“第一桶金”。
于是,突围与受挫,焦急与茫然,在困扰着中国企业界的这群精英。
——这是一个无法漠视的现象,这是一个急需答案的命题。
为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后,其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌？寻找“第二桶金”的苦旅,是否有规律可寻？中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运？如何充分利用多年的积累,在新的生存环境下获得下一轮的发展？最终……如何才能持续挖到属于自己的“第n桶金”？
这是当前大批中国企业所面临的生死挑战。管理
盛大：成长的烦恼
“盛大!”
当“第二桶金”这个概念第一次在《中外管理》编辑部会议上被提出时,几乎所有的人都异口同声地提到了这家红极一时的网游公司。
在2005年年底宣布旗下三款游戏永久免费之后,在2006年3月公布2005年第四季度巨亏5.4亿人民币之后,在公布自称花了两年心血研制的“EZ Pod”之后……陈天桥,盛大网络的董事长兼CEO,一定比任何人都渴望找到“第二桶金”。
2000年年底,中国网络游戏产业还处于市场导入期,没有成熟的商业模式。但凭借陈天桥的“固执”与30万美元家底,盛大用5年时间挖掘出了网络游戏的广阔天地,掘到了属于自己的“第一桶金”,并在2004年实现了美国纳斯达克上市。
然而网络游戏虽然让盛大盛极一时,但却未能让它实现做成“网络迪斯尼”的梦想。究其原因我们发现：“网络游戏”产业虽然并未进入衰退期,但由于竞争对手的大量跟进,也由于消费者的变化以及公众舆论的压力,使得游戏产业凸显不确定性风险。而且在过往的竞争过程中,盛大并没有培育出核心能力来支撑自己的继续成长,也没有形成独一无二、不可模仿的商业模式。为成就梦想,盛大不得不走向转型之路,开始“第二桶金”的尝试。
2005年年初,盛大推出了“盒子”计划,这个陈天桥“家庭娱乐战略”的承载物显然被当作了第二只淘金桶。事实上,虽然陈天桥自信满满,但“盒子”计划几乎从未被舆论、同行甚或是盛大内部的员工看好过。盛大的转型被蒙上了重重的阴影。
事实证明,“盒子”果然并非一个明智的选择。盛大的战略显然是沿袭了“在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系,形成一个相互借力的新的产业链条,从而迅速做大做强”的思路,试图用“家庭娱乐”来承接“网络迪斯尼”。思路似乎没错,却在不适当的产业链生命周期中,选择了不适当的产品。
当外界对于“盒子”还在激烈争论时,今年7月底忽然从上海传来了盛大与摩托罗拉共同定制手机游戏的消息：双方将推出独家手机版游戏。业内评价：这可能是盛大掉头的信号。虽然陈天桥没有正面回答任何关于盒子的问题,但以“盒子”目前的真实市场表现来看,这个盛大寄予希望的“淘金桶”,可能只是个千疮百孔的“竹篮”。
如何找到“第二桶金”绝对不只是盛大一个企业的困扰,而对于众多苦于没有后续力量的企业来说,“盛大盒子”也绝不只是留给盛大一个企业的“竹篮”。
但盛大并非没有机会。华尔街证券公司Brean Murray由于看好盛大,日前将盛大评级调高为“增持”。同时,他们对盛大将于今年年底发布的一款低价游戏机新产品也有较高预期,认为盛大凭借其品牌、推广和财政方面的优势,有望把握中国数字家庭市场的巨大商机。
8月15日,盛大公司发布了2006年第二季度财报,其净营业收入4.06亿元。净营业收入、净利润以及来自大型网游的收入,均比上一季度有较大增长,但仍未达到去年同期的水平。
因此盛大的转型之路,可以套用老话：前途是光明的,但道路是曲折的。
UT斯达康：摇摆的代价
UT斯达康,则是比盛大“出道”更早的一家明星公司：2000年便登陆美国纳斯达克；被誉为“梦之队”的管理团队；曾是“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”。尽管经常被抨击为“机会主义者”,吴鹰以及他曾经的“梦之队”的胆识仍不可否认。因为成功地抓住了小灵通的机会,UT斯达康在5年时间里迅速窜升至国内电信设备企业收入排名第三的规模。最鼎盛时期,小灵通为其带来的年收入达25.93亿美元。
但如今,成立11年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期：高层相继离职、大幅裁员；财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌。多数人同意,UT现在面临的首先是生存的问题,而不是成长的问题。更有分析师放言：“UT在三年之内不会翻身。”
问题还是出在“第一桶金”小灵通上。虽然UT斯达康所在的通讯产业生命周期比较长,但小灵通这个产品的生命周期却非常之短。几年的好光景过后,产品的机会窗消失了……虽然“梦之队”已经隐约想到了这一点,UT对转型的准备也并不迟——早在2002年,关于多元化的部署已经展开,并在2004年铺到了宽带设备、无线通讯设备、手机和用户终端设备、个人通讯部和服务五大领域。在国际上,UT也通过收购力图扩充多种产品线。为了3G,UT更不惜砸进十几亿资金。
但是,小灵通业务衰退之快,依然大大出乎了吴鹰和UT团队的意料,令UT措手不及。
更不顺的是,在3G的押宝战中,UT在小灵通时代拥有的运气一去不返。在三大国际标准中,UT斯达康选择了欧洲版本的3G技术WCDMA,而信产部却首先宣布了本土的TDSCDMA成为国家标准。2005年年底,UT被迫全面收缩3G战线,转投炙手可热的IPTV。在主打方向的转换中,UT不仅失去了金钱,更有战机。
至少在目前,UT斯达康的新重点仍充满风险。分析人士认为：对UT来说,扎进IPTV并不“靠谱”。因为和UT首选做小灵通时不同,在IPTV领域,UT并不具备先发优势。目前,号称可以提供整体解决方案的设备厂商超过18家,尤其可怕的是,华为、中兴等企业也对IPTV业务极力追捧,而且,其在固网IPTV的实力显然要领先于UT。
在BDA电信分析师张宇看来,由于IPTV的市场远不能跟3G市场相比,UT斯达康很有可能从原先的主流设备商变为二流设备商,并且可能在通信设备市场被“边缘化”。
近日,一度处于“风雪”中的UT斯达康接连迎来“送炭人”。6月28日,UT斯达康首款双模手机T66获得中国联通“世界风”定制采购订单。半个月后,UT斯达康又拿下上海IPTV设备市场大单。几经风雨之后,吴鹰以及他带领的UT,似乎正逐步恢复“元气”。
但是,在与《中外管理》私下交流中,一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中,以“布衣”出身参与角逐的UT,在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中,已然“很受伤”。行业领袖们：头顶天花板……
与盛大、UT斯达康等快餐式的新兴产业不同,鄂尔多斯集团羊绒制品的生命周期很长,羊绒产业的生命周期也比较长,而且在这个行业它已经做到了最大。
但鄂尔多斯也一样遇到了“第二桶金”的问题。
因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿,也就是100亿将是上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此,多年来,鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业。
与鄂尔多斯同样处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业,都碰到一个类似的问题：即使可以将主业规模继续做大,业务却面临着边际利润下降的危险。而且,在产业的成熟期,很难通过管理水平提升来解决收益率下降的难题。
规模门槛较高的传统产业尚且如此,那么一般的“蓝海”里迅速“鱼”满为患,则更是“天经地义”。
2002年,蔡明和他旗下的科宝?博洛尼,依靠“整体厨房”,在接连3年攀升之后,销售额达到了2.5亿元,在厨柜行业已是第一品牌。但是由于产品易学,加之面对竞争对手的零距离勘察,科宝几乎无隐私可保。于是,蔡明也开始不断寻找下一桶金。
虽然,采访中我们深切体会到了鄂尔多斯挺进重工业的凝重,与科宝?博洛尼腾挪于时尚产业的空灵,所构成的强烈反差。但殊途同归,“在头顶天花板时,究竟如何才能持续增长”已是这类传统产业领先型企业所共同面临的燃眉之急。
他们为什么这样难？
综合分析,我们可以把寻找第二桶金企业所面临的瓶颈,分成三类：
第一类企业,其产品生命周期与产业生命周期都比较短,当机会窗消失之后,企业马上面临就会由风调雨顺陡变为颗粒无收,将马上选择新产品或新产业的生存抉择。比如：UT斯达康。这类企业的难题是：产业变化很突然,缺少过渡期以从容抉择,极易手足无措,慌不择路。
第二类企业,其产品生命周期短,但产业生命周期却比较长。虽然产业生命周期长,但也由于竞争者和消费者发生了变化,使公司原来的生存空间被大大压缩。比如：盛大。这类企业的挑战在于：由于发展过程中并没有积累出核心能力,转型并找到新的利润增长点并不容易。
第三类企业,虽然其产品与产业生命周期都比较长,但由于产业规模的局限,难以支撑企业的持续增长。这类企业的挑战在于：它们往往比前面两类规模更大,主业包袱较重,但跨行业发展又面临行业生疏、资金紧张、人才断层、政策多变等诸多风险。
但,世上本就没有现成的路。敢为天下先地走出一条路,正是企业家精神最核心的特征。
行路难,偏知难而上。
责任编辑：杨 光
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