于锦
——花旗银行中国副行长、中国区人力资源部总监
赵隽艳
——美世咨询大中华区合伙人、华东区人力资本咨询业务总经理
陈朝晖
——上海启明金融管理专修学院院长
全方位把控核心人才
记者:现在很多银行都对关键人才、核心人才非常重视。请问商业银行对关键的人才、核心的人才是怎么界定的?在这一点上,中外资银行有什么差别?界定了这些人才之后,该用什么样的方法对其进行激励和约束?
于锦:关键人才和核心人才的范围界定很重要,按银监会的审批标准来看就是高管。具体到每家银行来看,对核心人才的界定并不一样,但大致可以分两类:在特定的岗位上很关键的人才和负责一些很大的、很重要公司的客户经理。
范围有了,接着就是怎么来界定这些人对业绩岗位的重要性。我们的做法通常分两个部分。第一个部分是看他过去一年或者多年的绩效考核,看他是不是能够胜任这个工作,为银行带来更多的贡献;第二个部分,也就是在每年的现在这个时节,我们都会做一个评估,看这个人才今后的潜能。我进入银行业至少有10年了,每年都要做这个事情。因为过去的绩效只能代表你过去,潜能的评估会看到这个人才今后发展的潜力在哪里。有些人可能擅长做很专业的技术性工作,如果你把他放到行长、分行行长和支行行长的岗位上,可能就需要更长时间锻炼才能胜任这个工作。
所以,我们每年都是通过年底的绩效考核,以及第二季度人才库的评估,来选一些我们认为对银行来讲非常重要的人员,把他们编入我们的接班人计划。另外,从中再找出一些具有高潜质的人员,设定一个名单。这两个名单,基本上对每个层级上非常优秀的员工定好了岗。
在本职工作上做得好的人,在业内都是有口碑的。至于怎样留住这些人,我们一般都有各种计划。第一种计划是考虑他下一个可以做的岗位是什么,我们会有安排,既有短期的,也有长期的;另一种是发展计划。如果说他两年后将做到行长这个职位,那么我们在两年的过程中要给他设定一些很特殊的培训课程,帮助他达到这个标准。在个人的职业发展水到渠成的情况下,我们会给他两个层面的认定,即岗位的认定和培养的认定;第三种计划是,我们也给发展潜质很高的人找一些高级导师,教他们怎样有更高、更快、更准确的发展。因为人有些时候会有很多困惑,如果能及时与资深的高管谈心,就很容易消除他心里的一些疙瘩或者想法,他就会比较安心于本职工作,并且知道今后的发展方向。
传递压力,提升能力
记者:同样的问题,请问赵总有什么不同的看法?
赵隽艳:在我的管理中有8个字,先说前4个字:“传递压力”。在我看来,这是绩效管理的工具。而且,在当前金融危机的环境下,更要关注关键的人员,这也是重中之重。
原来经济形势好的时候,大家都觉得这是自己的功劳;形势变化了,大家都归咎于形势不好。所以我们要借一双慧眼,找出谁是最好的员工。现在很多压力都集中在高管和中层管理者身上,能否有效地释放、传递到我们组织的每一个细胞,那是绩效管理体系当中非常需要关注的问题。而我们怎样聚焦到我们该聚焦的这些人身上,这又是最为关键的。
我要说的后4个字就是“提升能力”。我们谈了传递压力,但是如果我们不管不问这些员工是不行的,所以,我们还要关注他们在哪一些方面是有差距的,通过在职的培训,帮助他们完成目标。虽然在这样的经济环境当中,人才的竞争不像原来那么白热化,但我们必须明白,银行业的人才不单是同业竞争,我们还跟基金业、保险业,跟金融的其他行业在做人才竞争。对于“提升能力”,不单是为了达到绩效目标,这也是吸引人才非常重要的手段。
人才培训中的大学问
记者:我想请问陈博士,你是从美国回来的,在美国有很长一段时间在知名的大学里进行金融研究和教育。现在国内搞培训的机构很多,在新的培训理念方面,你有什么可以向大家介绍的?
陈祖基:银行叫金融服务业,我想问一下银行业朋友,我们有多少人是学金融出身的?其实是不多的;有多少是学服务管理出身的?几乎没有。
我自己是学金融出身的,我学的是金融分析,在银行做金融分析,做产品分析。我觉得,在专业设置上先从服务做起,要学习服务的操作技能、服务的管理技能、服务的创新技能、服务的领导力。我们的金融干部有干过工业的,工业跟服务业是完全两码事,所以不能照搬过来。银行也在卖产品,要把银行产品当服务来卖,这是服务营销的概念。
第二个问题,各家银行怎样去界定岗位?我们很多时候是从知识的角度来理解岗位。知识是可以学的,此外,还有一种真正的能力,比如说一线的操作技能,这种能力不是靠背书考试就能得到的,只有从真正的项目里面才能学到,这是培训机构很重要的功能:学生为了学到真正有用的东西而来,所以就要用实践的方式来教。
衡量能力的标准绝对不能用考试,比如说我们对一线销售人员,他有没有这个能力,必须在他的业绩上体现出来——他卖掉多少东西,这才是真正的衡量标准。能力之外还有素质,这种考核也是没有标准答案的。
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