明基友达集团董事长李耀和TCL董事长李东生一样,都是曾经登上“华人企业领袖”宝座的人物。两人同样演绎了华人企业登上全球舞台的传奇性故事,同样因为战略并购欧洲企业而重重摔倒,同样在谋划卷土重来。与出身草莽的李东生相比,李耀在宏基内部创业,一手打造明基BENQ,经理人色彩要浓厚许多。
处女座、A型血,
李焜耀事事追求完美。2001年10月,明基开始走自己的品牌之路。
经理人内部创业
李焜耀,出生于1952年9月10日,中国台湾苗栗县人。他的父亲在苗栗经营碾米厂,李焜耀从小就要帮忙背米。还是知识改变命运,他从台湾大学电机工程学系毕业之后,1976年加入宏碁计算机,从此成为施振荣的爱将。他做过产品研发、生产制造、行销策略规划等工作,后晋升为宏基电脑副总经理,1991年转任明基电通总经理。
作为一个职业经理人出身的创业者,李焜耀的事业前期确实发展得顺风顺水。他应该庆幸自己遇上了好老板。他1970年代追随施振荣一起创办宏基,当施振荣引入外部力量进行改革时,性情直率的李焜耀便出走到瑞士读MBA,成为瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士。1991年,施振荣亲自到瑞士请他回宏基。
李焜耀在宏基系统中是经理人出身的少帅。从明基电脑为宏基配套电脑外设起步,到投资大陆、进军手机,李焜耀特立独行,被称为“永远的反对派”。从做液晶面板、生产手机到自创BENQ品牌,他一次次力排众议,最终使得明基成为与宏碁并驾齐驱的独立品牌。
到了2001年,明基已经成为全球华人企业中3C产品线最整齐的公司,宏基在明基的持股比例降至28%。处女座、A型血,李焜耀事事追求完美。他想从“接订单—出货”的代工模式更进一步,2001年10月,明基开始走自己的品牌之路。
“快乐、时尚、科技、幽默”的BenQ品牌配以蝴蝶网格,幻化出梦想和时尚的味道。以赞助2004年欧洲杯为契机,明基BENQ开始向全球一线品牌进军。工业设计似乎是一个突破口。明基的产品设计中心位于总部大楼13层,最靠近顶层的李焜耀办公室。面对蒸蒸日上的明基,媒体问道:“一个令人瞩目的华人商业帝国正在冉冉升起吗?”
至今仍是明基友达集团董事的施振荣,以超人的胸怀鼓励旗下企业的发展。李焜耀从施振荣那里学到了“一个优秀的企业家要讲究诚信,正派经营,不走捷径,把公众地位放在第一位。”然而企业家的挑战、修炼永无止境。光有诚信、正派是远远不够的。最凶险的挑战总是在最放松的时候来到。
海外并购志得意满
到了2005年,李焜耀表现得相当强势,甚至有一点自鸣得意。
“收购跨国企业不见得要付钱。”这是他接受笔者采访时的豪言壮语。
表面看来,明基比起TCL、联想,在跨国并购方面确实赚到了便宜:TCL 是拿出股份与汤姆逊、阿尔卡特成立合资公司,联想更是付出了大笔现金。但从结果来看,联想并购IBM电脑后,稳定局面一直延续到金融危机之前; TCL在经历了惨痛的亏损阶段后,终于在2008年站稳了脚跟;而拿到2.5亿欧元这大笔“陪嫁”的明基偏偏遭遇完败。国际化是深不可测的汪洋大海。
作为企业决策者,李焜耀对这起战略并购应承担主要责任。当初笔者曾问:“收购西门子手机业务,明基有没有委托管理咨询公司来做分析和预测?”回答居然是:“我们没有找顾问公司,而是委托花旗银行的相关部门,从购并的条件、资金方面提供一些意见。”
事实上,作为战略咨询顾问和并购代理,第三方机构所发挥的作用是至关重要的。李焜耀把这起并购作为毋庸置疑的前置条件,强势地否定了反对意见;同时,因为“西门子排除了合资的可能”,就接受“百分之百的收购模式”,结果证明上了一个大当。
对“欧洲员工的高成本”、两家企业的文化整合,李焜耀都表现得极为乐观。“不同地区的薪酬体系不同是可以接受的,到一定阶段后再慢慢调整。”结果,才一年他就吃不消了。
6亿欧元一堂课
接下来近3年时间,是李焜耀人生最灰暗的时期。
早在2006年4月,李焜耀还为员工打气,声称:“最坏的时候已经过去了!”半年后,他宣布停止向其德国手机子公司追加投资;到了2006年12月,只得断臂求生,对在德国的公司申请破产保护,正式承认明基并购西门子失败,外界估计损失超过300亿元新台币。收来的钱花光了,还搭进去6亿欧元。李焜耀表示,本来想的是“把10年的事情压缩到2年完成”,结果差点崩盘。
2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,集团市值隔天缩水173亿元新台币,李焜耀因该丑闻向董事会提出辞职;
2007年9月,李焜耀将旗下的品牌业务和代工业务分家,上市公司实行减资并更名为佳世达,主营业务也从自有品牌转向了代工。
焦头烂额进而卧薪尝胆,李焜耀在相当长的时间里从媒体面前消失了。明基在内地的声势也大不如从前。
糟糕的日子里,为了克服急躁的弱点,李焜耀曾强求自己每天慢走1万步。后来他开始由外而内,修炼“从容竞争力”。“诚信是一定要的,从容的心态,卓越的理念,以及关怀。”
从现在起到若干年之后,工商管理学院的教授们也许可以为明基并购西门子的案例发掘出上百个原因。但是,李焜耀误判了手机产业大势,是他从华人企业领袖级人物到败军之将的最关键的因素。
英雄不敌时势
时势造英雄,个人意志拧不过行业大势。从某种意义上说,衰退的悲剧是行业性的,多数手机企业的领导者除了“不作为”、逐步退出,没有更好的应对之道。越想做大,输得越惨,做多错多。李焜耀就是明证。
台湾企业的核心竞争力首先在于工艺整合、精益生产。无论从鸿海、台积电到宝成鞋业、明基代工业务,都是如此。明基BENQ品牌业务的成长,关键在于抓住了大陆市场3C产品需求暴涨的机会。比比大陆手机企业,明基似乎已经有了不少优势。万明坚在TCL期间一度做得风生水起、供不应求,谁能料想,约40%的返修率彻底摧毁了TCL手机的品牌基础,其后几任都没法把内地市场重新做起来。
若干年来,大陆年轻人追求“酷炫”,其实是把手机当成用于炫耀的奢侈品。问题是,这样的消费市场在欧美并不存在。欧美手机销售主渠道是运营商,有一系列繁复的检测标准、定制需求,刺激普通消费者购买欲望的因素,在运营商眼中往往是浅薄的表面功夫。欧美市场成熟而保守,除了三星、LG之外,少有亚洲品牌能够扎根中高端市场。
要说酷炫,苹果IPHONE才算酷炫。手机市场真正的高端产品需要大量研发投入,以及与软件厂商的深度合作,这些都是明基所不具备的。李焜耀强调代工生产的实力、工业设计的水平,但是手机业的瓶颈已经不是生产和外观设计,明基的优势也就起不到扭转乾坤的作用,激活西门子手机业务、养活大量高薪员工,更是台商无法完成的任务。李焜耀曾放言:“主要对手是三星和索爱”,其实,从品牌到研发,明基手机均无法与之匹敌。
考虑到国内外传统手机厂商接二连三的失败,结合苹果、谷歌的异军突起,可以发现,手机市场正在发生重大变革,李焜耀对大势判断失误,是输掉并购战争的根本原因。应该说,李焜耀在错误的时间、错误的地点,与错误的对手打了一场错误的战争。
“面临冬天不能逆势而为,应该做一些必要的储备,最重要的是保持元气,积蓄能量迎接春天的到来。”李焜耀坦言:“冬天是一个企业家必须经历的。经历过春夏秋冬的经理人,英文里叫Seasoned Manager。”反思与再创业
2007年,明基友达集团的代工和品牌营收225亿美元。2007年全球液晶行业的大景气,使得友达光电的营收增长了64%,净利润增长5.2倍,成为全球前三、台湾第一大液晶面板制造商。换言之,如果2008年的全球金融危机和产业危机提前一年到来,李焜耀很可能就因为现金流问题而挺不过去了。
既然手机业已经面目全非,明基开始把重点聚焦在液晶显示器、投影仪和笔记本领域,全球布局也进一步向大陆倾斜。2008年友达在大陆的出货量增长了303%,预计今年还将增长441%。为实现李焜耀要求明基大陆占全球营收从目前的30%提高到50%的目标,2008年6月上任的中国大陆及台湾地区总经理洪汉青,被称为“救火队员”。根据IDC的调查报告,2008年第4季度,明基液晶显示器重返大陆市场三甲,投影机跃升至大陆市场第三,上网本推出不到2个月,市场占有率排名即跃升至第5。
经历过春夏秋冬的李焜耀反思之后,开始寻求品牌“再出发”。
他的副手王文璨说,以前李是“年轻气盛”,现在则“谋定而后动”。
宣布放弃西门子的当天,他送给所有一级主管一本茨威格的自传《昨日世界——一个欧洲人的回忆》。“我们对理性的最大信任,带给了我们最大的痛苦。”这句话是李焜耀的心声。
反思是全方位的。以前李焜耀总是觉得可以对日本企业“以快打慢”,现在发觉日企的稳健降低了风险;台商对市场占有率的追求也牺牲了很多重要因素。他开始强调“狼的精神,鹰的高度”,希望台湾企业从“苍狼群行”进化到“天鹰独翔”;他反对“看到人家身上的肉好像很结实,那就想办法咬一块下来,希望这块肉马上变成我的肉”,因为短期思维“让自己肚子倒霉”。
现在李焜耀的思路是:先求实、后求精、再求大。把基础功夫练得更扎实,然后一步一步做上去。只有追求惟一、追求独特,这样才能得到第一。他坦言自己跟日本企业家学了很多。
知易而行难。到目前为止,明基旗下产品的影响力还远远没有达到“惟一”的地步,其员工素养、待人接物比四五年前全盛时期也有退步迹象,这应该是降低人员开支的结果。
“真正的凶猛不是表现在两三年的快,而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长,这才是真正的快。”李焜耀重新开始了征程,他的目标仍然是三星、索尼,他的品牌梦想依旧。“不管是大陆还是台湾的企业,最重要的,是要把传统中国文化融入品牌,然后传递到全世界,这才是真正的大赢家。”
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