关键词:煤炭企业 人力资源开发与管理 工作力度
中图分类号:C962 文献标识码:A
文章编号:1004-491406-195-02
在新世纪的竞争环境下,企业竞争的关键是人才的竞争,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,加强人力资源开发与管理是企业获取利润的重要手段,同时也是企业竞争的焦点。因此,现代企业总是把人力资源开发与管理放在相当重要的位置。但是,从目前总体状况而言,我国煤炭企业虽然已逐步建立现代企业制度,但大部分煤炭企业在人力资源开发与管理工作上,还停留在传统的人事管理阶段,距现代人力资源管理还有很大差距。
一、煤炭企业人力资源开发和管理的现状与问题分析
近年来,国有煤炭企业在市场经济大潮的冲击下,面临的人力资源管理问题日益严峻。一些煤矿急需的专业人才来源匮乏,面临断层的危机;部分人才知识结构老化,创新能力不强;特别是一些具有大中专学历的专业人才和技术工人纷纷跳出煤炭行业,转到其他行业发展。随着时代的发展,作为是劳动密集型、资金密集型的企业,煤炭行业的各项工作也在逐步规范和提高,并且取得了较大成绩。但仍存在一些不足和问题,尤其是人力资源开发与管理的现状不容乐观,主要问题表现如下:
1.人员总数多,整体素质欠佳、文化技术素质偏低z。煤炭企业在计划经济体制下形成的人员多、素质低的问题,难以一下解决。同时,由于煤炭行业艰苦、粗放、待遇不高等客观原因,很难吸引优秀人才的加入,甚至连自己的人才都在大量流失。与其他国有企业一样,出于各方面的原因,在一定程度上存在“人才流失,冗员难减”的问题,长期发展下去,必然造成员工整体素质下降。
2.人员结构不尽合理。主要表现在煤炭专业的人员比较齐全,适应企业多元化发展的非煤专业及管理人才不足,具有强大竞争力的高科技人才更是匮乏;技术人员相对短缺,结构欠合理。据统计,国有煤炭企业中,煤炭企业的专业技术人员占从业人员比例大都低于10%,远远低于其他行业平均水平,而且这其中还存在着大量与生产经营无关的人员。从业人员专业不对口、一岗定终身、论资排辈现象严重,企业内成员间的相互融洽程度及信息交流程度低,人员的积极性、创造性处于一种抑制、甚至休克状态,致使企业失去活力、凝聚力和吸引力,造成人员流失。
3.狭义地理解培训。没有把培训和企业发展放在一起考虑,进行规划和实施。对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标,与企业的发展需求脱节;培训形式中岗前培训较多,忽视了在岗培训、转岗培训和脱产培训等;培训内容上仅仅讲授一些浅显的常识性知识,而缺乏广泛的解决问题的技能培训,缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等培训,表现出应付性、随意性、临时性。
4.安全系数较低。最基本的安全工作保障条件也与员工流动有密切关系,因为安全是人类最基本的需求。我国现开采的煤矿深度一般在30m~600m以下,存在水、火、瓦斯、煤尘和顶板五大自然灾害,工作环境的安全性较差,在这种条件下人的心理压力较大。近几年煤矿企业事故频繁,尤其是重特大事故不断,严重影响了煤炭行业的社会形象,造成煤炭行业来人难、难留人的不良现象。
5.人力资源的管理机制尚待完善。在用人机制上,受旧的人事制度的影响较大,尚未建立起真正能够实现“能者上、庸者下”的用人竞争机制。人事管理的特征比较明显,没有健全、完善、合理的与现代市场经济相适应的激励机制。人员管理制度大多都只体现其约束功能而缺乏激励功能,缺乏适应个体需求差异的激励方式。
二、解决煤炭企业人力资源开发与管理问题的对策
人力资源开发与管理是一项日常的、表层的工作,同时又是一项复杂的、综合性的系统工程。针对煤炭企业在人力资源开发与管理工作中存在的不足,笔者认为应采取以下综合性措施以加强煤炭企业人力资源开发与管理的工作力度。
1.确立人力资源开发与管理在整个企业管理的轴心地位。企业高层管理者要提高对人力资源开发与管理工作重要性和紧迫性的认识,并充分理解人力资源开发与管理的决策性、全局性和长期性。在组织机构上大胆改革,改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位,成立人力资源部,使之成为与业务部门并列的、具有相等地位的部门,甚或与其他部门相比处于企业的中心地位、灵魂地位,提高人力资源管理部门的地位与作用。配备一些具有高素质、懂业务、精专业的复合型人才承担人力资源开发与管理的职能,并由企业行政副总兼任部长,以便充分发挥人力资源部的作用。同时,明确人力资源开发与管理不只是人力资源管理部门的事,使人力资源工作成为其他每个部门工作的一部分,“一把手”亲自参与,形成全方位、群体开发人力资源的优势。
2.建立有效的招聘体系。企业保持活力的条件之一,就是不断改善人员结构和人员素质。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能,是企业补充新鲜血液,使企业产生良性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口,它不但起着“推销”企业的作用,并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。因此,成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。
要做好工作分析。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,是开展人力资源管理的基础,是企业开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件,它对企业招聘体系的建立起着决定性作用。同时根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求、详细的职位要求描述和工作计划书。及时的工作分析可以很好地把握公司内部岗位需求动态,明确、详细的职位要求和工作计划书可以保证企业招聘到的也许不是最好的人却是最适合岗位要求的人。
开发合理的企业人力需求变化预测流程。人力需求变化的预测是和企业的发展战略、企业所处的内外部环境相对应的,对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程,不但能够提高招聘工作的主动性,增加招聘工作的时效,增强对市场和竞争对手的适应力,而且能够帮助企业降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险,从而提高公司的相关利益。人力资源变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节,它是从传统的事务性招聘:登广告、打电话、面谈,向现代的有预见性的科学招聘的转变,是由量到质的改变。
应创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行外部招聘和内部招聘。外部招聘可以继续采用通过传统媒体和互联网发布招聘信息,去各有关大中专院校等校园进行招聘,到省、市各大人才市场召开招聘洽谈会等外部招聘方式挑选合适的人员。其优点是候选人较为广泛,有助于利用外来优势,平息和缓和内部竞争者的紧张关系,为组织带来新鲜“血液”。在此同时,要加强内部招聘工作。内部现有员工是企业最大的招聘来源。内部招聘的优点在于:有利于鼓舞员工士气,提高其工作热情,可以更深层次地发掘现在员工的工作潜力,最大限度地调动其工作积极性;对选聘对象事先就有比较全面的了解,可以保证选聘工作的正确性;被聘者了解组织情况,上任后便可迅速展开工作,缩短人员与企业的磨合期,降低培训成本;可以缩减招聘费用,以最少的成本来获得具有更高管理水平和技能水平的人才。因此,在招聘过程中必须权衡利弊,内部招聘和外部招聘相结合,真正地招募到合适的人才。3.建立完善的培训体系。现代化企业离不开对员工的培训和教育。使员工能够获得完善的教育和培训,是煤炭企业发展最重要的战略步骤,也是控制员工流失的关键性步骤之一。企业在完善自身培训体系的同时,要充分利用高等院校、科研院所等社会力量以及计算机网络来开展培训,大力协助员工不断学习新的技能,尤其是专业知识和技能,向员工提供实现个人专长的契机。因此,结合员工的实际情况和发展需要,要有计划、经常性地对员工进行全员培训与考核,从而提高员工素质,增强业务能力。一是在培训的组织上要形成完善的体系;二是在培训的内容上要注意针对性和全面性;三是在培训的实施上要把握全过程特别是加强考核;四是在培训的宣传上要让学习成为每个员工的自我需要。
4.建立完善的薪酬机制。如果说培训能很好地让员工为企业服务的话,那么完善的薪酬体系则能更好地留住人才,它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可,其中最主要的表现方式就是薪酬。设计与管理薪酬制度是人力资源管理的一项艰巨任务。如果建立了有效的薪酬制度,企业就会进入期望——创新的循环;而如果这些制度失灵,那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。企业优秀人才流出较多,就是和我们的薪酬制度不够完善有很大的关系。完善的薪酬制度应该包括直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬三个方面。一是直接报酬。主要指为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。二是间接报酬。主要指员工的福利。现在,企业大多采用统一的方式,为员工提供养老、医疗、工伤保险、住房公积金、带薪假期等福利。三是非金钱性报酬。即用精神“薪酬”增强员工的归属感。这样企业就能把员工从主要依赖好的薪资制度转换出来,而让员工更多地依赖内在报酬,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。
5.建立完善的绩效评估机制。绩效评估可以提示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织乃至社会都受益。现在,很多国有企业已清醒地认识到员工的工作绩效对企业的竞争力所产生的重大影响,纷纷加强了员工的绩效管理,以此来提升企业的竞争优势。煤炭行业进行绩效评会考核时应注意以下三点。一是要严肃认真地对待考核。建立由企业领导者、人力资源部和员工代表组成的考核领导小组,具体领导企业的年度考核工作。二是定性分析和定量分析相结合,以定量分析为主,克服定性分析中过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。三是注意考核结果的反馈。反馈是沟通的一部分,领导对员工工作情况的反馈将直接影响员工将来的工作业绩。
6.建立完善的文化激励机制。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。对于企业来说,要留住身边的人才,最好的方法、最高的境界就是采用企业文化这一机制。一个优秀的企业文化到少能起到以下几方面的作用:一是促进人的积极性和能动性,并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用;二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用,并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用,使团队和个人义无返顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方向而奋斗;三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水,冲锋陷阵,不会在艰难困苦的时候作逃兵。煤炭企业在培育企业文化时应注意以下三个方面的问题:
强调以人为本,重视沟通与协调。只有“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工人格的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。
促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。要打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争,让优秀人才脱颖而出。另外,要提倡团队协作精神,这种协作精神是竞争机制形成的,是一种竞争性合作。
形成以创新为特征的宽松的企业氛围。每一个煤炭企业要想在行业中领先,必须培育富有特色的创新文化。
“人力资源是国民财富的最终基础,一个国家如果不能发展人民的知识和技能,就不会有的宽松的企业氛围。每一个煤炭企业要想在行业中领先,必须能发展别的任何东西”。尤其是在知识经济时代,人力资源是知识经济发展的原动力,人力资源的开发与管理成为头等重要的管理职能。因此,煤炭企业同其他企业一样面临着加强人力资源开发与管理工作的重要课题,要想健康持续地发展,必须在人力资源管理上大做文章、做大文章。
参考文献:
1.谭章禄等.煤炭企业人力资源管理.煤炭工业出版社,2006
2.张秉祥,石永斌.关于煤炭企业人力资源管理的思考.煤炭技术, 2006
3.邢茂俭,吴茂伟.浅谈煤炭企业人力资源开发的现状与对策.山东煤炭科技,2006
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