关键词:人力资本 知识型人才 需求 激励策略
中图分类号:C969 文献标识码:A
文章编号:1004-491406-186-02
世界科学技术飞速发展,以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济正在涌现,知识成为决定一个国家是否具有竞争力的决定性因素。知识的较量归根到底是人才的较量,特别是掌握重要科技的人才,即知识型人才,日益成为各个国家争夺的对象。经济的全球化、知识化,也使得企业之间竞争更加激烈,知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一,知识的创造、利用与增值,资源的合理利用与配置,最终都要靠知识型人才的实现,知识型人才是企业的生命源泉,是企业核心竞争力的根本来源。因此,企业知识型人才的战略地位得到不断提高。如何建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型人才的管理体系,是企业在竞争中赢得优势的关键。管理的核心是对人的管理,对人的管理的核心是对人的激励。但是,目前企业对于知识型人才激励基本等同于一般员工,忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。只有对知识型人才采取与其相应激励措施,才能真正激发他们的积极性和创造性,实现激励效用的最大化。
一、知识型人才的含义及需求分析
1.知识型人才含义。管理大师彼得·德鲁克将知识型人才描述为“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息进行工作的人”①。根据知识经济时代的实际情况,我们可以将知识型人才定义为:知识型人才是指在一个企业组织之中,用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
知识型人才主要包括专业人士、具有专业技能的专业人员、中高级经理等人员。通常从事研究开发、产品开发、资产管理、市场营销、法律事务和金融、管理咨询等方面的工作。
2.知识型人才的需求分析。与非知识型人才相比,知识型人才在个人特质、心理、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。主要表现为:具有强烈的自我价值实现愿望;需求的个性化、多元化;具有很高的创造性和自主性;工作成果不易加以直接测量和评价;流动意愿强;乐于学习和更新知识等各方面。知识型人才的特点,导致他们与非知识性人才有着不同的需求,根据马斯洛的需求层次说,其需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。
个人成长与工作自主的需求。知识型人才对知识增长、职业发展和人生价值实现有着不断的追求,为了达到目标,不断地为之奋斗。更加重视能够促进他们不断进步、带有挑战性的工作,他们对知识增长、职业发展和人生价值实现的需求往往表现的比其他员工更为迫切,也更为积极。同时,知识型人才能够通过自我管理按照自己的方式完成工作,往往要求组织给予他们充分的自主权,使之能够自主地开展和完成工作,不想受到过多的约束和束缚,在一定的条件和范围内,满足其自主性的需求。
取得成就的需求。工作本身是知识型人才满意度的主要来源,同行的肯定、社会的赞许、自身技术的进步等都构成知识型人才成就感的因子。而这些满意感、成就感又反过来更加激励知识型人才不断前行。对于知识型人才来说,为自己,同时也为组织取得更大的成就,希望自己能功成名就。
环境支持的需求。在知识经济条件下,知识的更新换代非常迅速,技术的发展日新月异。为了使自身不落后,不与时代脱轨,知识型人才希望获得知识和信息交流的良好氛围、组织文化和工作制度等环境的支持,从而有利于提高自己的专业水平和工作能力,更好地为工作服务。
公平、公正需求。这一需求主要表现为对外部与对内部公正与公平的需求。外部公平、公正需求主要表现为所得与所付出之间的比例关系,要符合社会评价系统,承认其知识的价值。而内部公平、公正需求主要表现为对组织内部报酬分配的及时、公正,要求组织对其个人贡献给予正确的评价与合理酬劳。这是知识型人才心理的一种基本的要求。
物质财富的需求。物质财富的高低是社会对知识型人才价值的评价,是其社会地位的象征,参与分配自己所创造的财富,获得一份满意的报酬,仍是知识型人才考虑的一项重要因素。这不仅是生活的需求,更是心理的需求。因此,组织不仅仅要为知识型人才提供一份与其贡献相称的报酬,使其能分配到自己所创造的财富,而且要充分了解知识型人才的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路。
二、以人为本,实施知识型人才激励的主要策略
人力资源是现代组织的战略性资源,也是组织发展最关键的因素,而激励是现代人力资源开发与管理的重要内容,即采用各种有效的方法调动知识型人才的积极性和创造性,使其努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,可以认为激励策略运用的好坏在一定程度上是决定组织兴衰的一个重要因素。但是,当前组织对人才,特别是对掌握组织核心技术的、对组织贡献率大的知识型人才的激励却相对不足。激励基本等同于一般员工,忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。因此,要保持组织健康、持续发展必须高度重视对知识型人才的激励,制定满足知识型人才的激励策略,才能使其发挥最大效用。
1.坚持以人为本,关注个人成长和职业生涯规划。知识型人才都具有过硬的理论知识基础、专业技能,工作对于他们来说,已不仅仅是为了生存的需要,更多地是为了能力的充分发挥和自我价值的实现。他们的工作更多地体现为与组织的合作关系,因此组织的管理者应该深刻认识到组织与知识型人才不是发布命令与接受命令的关系,实质上是一种“双赢”关系。这就要求广大的组织管理者真正认识到人才的重要性,摒弃传统的“以工作为中心”的管理风格,坚持“以人为本”,实施“以人为中心”的管理方式。从职业发展看,知识型人才十分关注自身的发展,有着发挥自己的专长、成就事业的追求,具有强烈的成就欲望和成长需要,组织要对知识型人才实施科学的职业生涯管理,重视知识型人才的个体成长和职业生涯设计,通过帮助知识型员工制定基于他们兴趣和能力特长,又结合组织需要的个人生涯计划,把个人的未来发展和组织的未来发展紧密结合起来,再通过帮助知识型员工实施他们个人的生涯计划,在日常的组织管理活动中,提供富有挑战性的工作机会或是创造新事业的机会,发挥潜能的最大空间,提供适当的上升道路,获得公平的职位升迁,让人才能够随组织的成长,促使知识型人才追求个人发展的活动和对组织的贡献实现有效融合,从而起到既激发了知识型人才的自我实现愿望,又找到个人与组织共同发展的结合点的作用。当知识型人才能够感觉自己在组织中会有很好的个体成长环境和发展前景时,就会为组织竭尽全力地贡献力量。使知识型人才与组织形成长期合作、荣辱与共、共同发展的伙伴关系。
2.实施更加合理、灵活的全面薪酬战略。薪酬收入是知识型人才物质生活的重要保证,尤其对于知识型人才,获得一份与自身贡献相称的报酬,是减少对工作不满,吸引和留住知识型人才的一个重要因素,薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。首先,按公平公正原则,知识型人才的报酬应当公平合理。一份体现人才价值的公平、合理的报酬是吸引和留住知识型人才的一个重要前提。其次,构筑较高的收入基准。新时期,薪酬的多少已经成为知识型人才对组织贡献大小和衡量其社会地位高低的一个重要的量化标准。第三,知识型人才绩效存在评价时延,因此报酬激励应改变简单的事后奖酬的模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事末、事后四个阶段设计奖酬机制。同时,针对具有挑战性的工作,渴望展现自我价值知识型人才的混合需求结构特点,从知识人才成就角度来考虑建立一种更灵活、先进、合理的薪酬体系,使这种体系真正达到激励的目的。这种薪酬体系应包括;工资、奖金、股权、期权等。可将知识型人才的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。内外结合,机动灵活。实践证明,由于知识型人才对组织的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型人才全面激励的有效模式。3.参与管理,有效授权,实现人才价值。管理参与,作为一种管理思想和激励手段,参与激励现在已经发展成为一种较成熟的管理激励方法。参与激励强调通过让知识型人才参与组织的高层管理决策,来改善人际关系,发挥知识型人才的聪明才智,充分实现他们的价值。同时,达到提高组织效率,增长组织效益的目的。知识型人才与一般性员工不同,他们不习惯于受指挥、操纵和控制,他们往往追求较强的自主性,都有参与管理的要求和愿望,组织要创造和提供一切机会让知识型人才参与管理。让他们恰当地参与管理,既能起到激励效果,又能为组织的成功提供帮助。通过参与,形成知识型人才对组织的归属感、认同感,可以进一步满足他们的自尊和自我实现的需要。根据知识型人才从事创造性工作,注重独立性、自主性的特点,一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许知识型人才自主制定他们自己认为是最好的工作方法,不宜进行过细的指导和监督,更切忌采用命令的方式强制性地发布指令;另一方面,要为知识型人才独立承担创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。
4.采用柔性的绩效考核及奖励制度。知识型人才从事的是创造性活动,而创造性活动往往充满了不确定性和偶然性,且存在周期性,有的短期内不能看到明显收益,而无形的智力活动本身又难以完全做到量化。倘若硬性将其量化并作为奖酬依据,势必会挫伤人才的积极性、创造性、抑制了其潜能的发挥。应建立适应知识型人才创新工作特点的绩效考核制度,可以采用全方位评估法,让每个人参与,利用来自各方面的反馈,对知识型人才的绩效进行更为准确地评估。为了确保公平,在绩效评估后,考核者应与被考核者进行认真沟通,一方面让其确认绩效评估的结果,更为重要的是共同分析不足,探讨提高绩效的途径。同时,实施更为柔性化的激励方案,充分分析知识型人才的个性因素,从他们的需求出发,突出成就和成长重点,制定适合知识型人才的激励方案。采取多种激励方式相结合的方法,具体如精神文化激励、培训教育激励、工作激励、职业发展激励、知识资本化激励等。当然一定的物质激励也是必不可少的,如采用管理入股、技术入股等形式激励员工。激励得当,组织成为知识型人才的利益共同体,有利于激发和释放知识型人才创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强组织的核心竞争力。
5.完善职业培训机制,加强人才培养和选拔。管理大师彼得·德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代,这种培训和教育也是组织吸引人才、留住人才的重要条件。大部分知识型人才深知,在现在及未来的知识社会里知识与财富成正比例增长,因此非常看重组织是否能提供知识增长的机会。在知识更新加快时代,组织能否为知识型人才提供更多的学习、培养、深造、锻炼的机会,使人才在新的时代、新的领域有最佳的适应能力,从而具备一种终身就业的能力,成为激励知识型人才重要途径。美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说:“注重员工的培训,是企业最有意义的投资,最有效果的人力资源整合,培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练,而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具”②。为此,组织在发挥知识型人才作用的同时,需要加强对他们的全面培养,使之与组织的发展同步成长,并能在未来的发展中承担重任。实施中组织可以建立一个开放式的培训平台,让员工自主选择培训的内容,既考虑满足组织未来发展的需要,又满足了不同人才发展的需要。
6.建立适合知识型人才发展的组织文化。优秀的组织文化能够对知识型人才产生强大而持久的激励作用,从而激发他们的工作热情。组织文化激励是精神激励中的主要部分,其中蕴涵的价值观和组织精神是组织文化的核心内容。组织要有凝聚力、战斗力和精神动力,要在与众多竞争对手的较量中取得胜利,就必须创立自己独特的组织文化。知识型人才要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的组织文化氛围。所以,为了组织的持续发展,努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿、自主与协作并存的合作型组织文化,能提高员工的活力和和组织的凝聚力,强化管理体系的综合运作能力,使得组织既能尊重个性,又能团结协作,为知识型人才成长、自主和发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的组织文化氛围,最终必然有利于组织长远发展。
总之,21世纪的社会将是一个知识社会,组织要以人为本,理解和尊重知识型人才,从全面薪酬等方面满足知识型人才的需要,为知识型人才提供充分的发展空间,最大限度地挖掘知识型人才的聪明才智和内在潜力,在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧,让人才在更高程度上实现自我,最终为提升组织核心竞争力作出更大贡献。
注释:
①Drucker P.The NeMBA人力资源整合精华读本.合肥:安徽人民出版社,2002.115-133.
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