关键词:煤矿 企业文化 整合
2010年,由山西省掀起的新一轮地方煤矿并购重组热潮继续蔓延,河南、内蒙古、山东、宁夏、云南、湖南等省区纷纷效仿山西省,拉开了国内煤炭行业最大规模的一次整合。根据国家能源局规划工作会议披露的信息来看,煤炭工业“十二五”发展思路主线就是整合、调整、升级,其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿。
并购重组后的地方煤矿整合涉及诸多方面,从山西省实践情况看,前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,存在的问题亟待解决。
一、地方煤矿并购重组后企业文化整合中存在的问题
企业文化整合是并购重组地方煤矿后最难的整合,它不是将两个企业的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化,是对两种不同文化的整合重塑。当前,并购重组地方煤矿后的整合过程中,在企业文化整合方面还存在以下几个方面的问题。
一是忽视对并购重组地方煤矿的企业文化整合。地方煤矿并购重组涉及多方利益,对整合各方都是一次利益的重新调整。整合双方、地方政府都将主要精力聚集在煤炭资源、资源价款、资产财务、人员安置等经济利益上,存在重经济利益、轻企业文化整合的现象。突出表现地方煤矿并购重组工作组成员一般由分管生产经营和法律的部门人员组成,企业文化整合没有专人负责,导致企业文化整合工作滞后。
二是忽视企业文化差异性的影响。本次地方煤矿并购重组规模大、涉及的整合主体和整合煤矿较多,是一次跨地区、跨所有制的并购重组。整合主体既有中央企业也有国有地方煤矿,还有地方民营企业,同时企业跨地域较大。由于各企业历史渊源与背景不同,各自所处的地理位置不同,经营管理机制和经营理念不同,以及员工综合素质和价值观的不同,企业文化也存在较大的差异。这此差异可能引发价值观念、管理模式上的冲突,整合后地位、愿景和企业形象的冲突。
三是忽视精神层面的企业文化整合。一些地方煤矿整合后,意识到企业文化整合对并购重组的重要性,启动了企业文化整合工作。但是注重于物质层文化、制度文化等方面的整合,没有深入到制度文化层面,更不说观念文化层面。在企业文化整合实践中,或局限于换一个门牌、树一面旗帜、着一身工作服等形象识别系统的统一,或局限于文体娱乐活动,对新企业核心价值、管理制度、经营模式、行为规范缺乏有效的整合。
四是忽视员工参与企业文化整合的重要作用。本轮并购重组地方煤矿,尤其是被整合的地方煤矿多半被动参与,地方煤矿的员工尤其原先的领导层在认识上、心理上都存在较大差异。实际上,企业整合的过程,也是员工思想认识开启的过程,从方案设计开始就让员工参与,既有利于听取员工的意见和建议,也有利于统一思想、增进认识,更有利于加快企业文化的整合。
五是忽视企业文化整合方式方法的灵活性。一些企业在并购重组完成后,作为对地方煤矿的大股东和控制方,基本上不考虑企业间文化的差异性,以胜利者的姿态,把自己的经营模式、管理制度、工作作风、行为规范等整体复制到被整合的地方煤矿,缺乏必要的引导和培训。当遇到员工抵触时,不考虑并购重组企业员工的心理落差,采取“不换思想就换人”简单方式,粗暴地推进企业文化整合,很难得到新企业员工的认同与接受。
二、对并购重组地方煤矿企业文化整合的建议
企业文化整合是实现一个从无序到有序的文化梳理过程,只有经过文化的整合,企业才能具有顽强的生命力,才能使企业达到和谐发展的状态。为此,就本轮地方煤矿并购重组过程中的企业文化整合提出如下建议:
一是要完善企业文化整合方案。充分考虑各方的历史背景、地理环境、文化观念、风俗习惯、思维方法的差异性,用包容的心态去看待这种文化差异,寻找“相同点”和“中立点”,包容“不同点”,认真研究分析双方企业文化的特色,立足于新战略发展和培育核心价值观的需要,明确新企业的文化内涵,集成创新,制定企业文化整合方案,塑造具有新企业特色的企业文化,借此提升企业软实力和核心竞争力。
二是要缩短企业文化整合的过程。在重组并购重组地方煤矿时,要同步考虑对收购企业的文化整合。安排部门及人员负责企业文化的整合工作,制定完善的企业文化整合方案,对整合企业进行企业文化整合设计;加强对企业文化整合的督促指导,防止对企业文化整合的忽视,整体推进对重组并购的整合工作。否则,整合时间越长,两种不同的企业文化冲突较长时间得不到有效的解决,渗透到新企业的各个方面,不利影响短期内更不易消除,将进一步增加企业文化整合的难度。
三是要把握企业文化整合的原则。在推进企业文化整合过程中,在服从和服务于新企业发展战略的前提下,要遵循优势互补原则,发挥整合双方的企业文化优势;遵循优质主导原则,体现企业文化的先进性;遵循动态创新原则,不断推进企业文化创新;遵循亲情沟通原则,通过互动尽快达成共识并加以分享;遵循灵活性原则,采取不同整合模式,防止冲突激化;遵循示范性原则,企业领导身体力行,当好新企业文化的表率。
四是要选择适合企业实际的整合模式。对收购的地方煤矿采取什么模式进行企业文化整合,要综合考虑整合企业自身发展战略、双方企业文化的差异、收购企业员工的情况等因素,采取不同的企业文化整合模式。一般而言,企业文化整合有“同化、融合、隔离、破坏”四种模式,相对而言,采取同化或融合模式不易引发较大的冲突、激化矛盾,能够平和、稳定地推进企业文化整合,实现新企业的发展战略,减少文化差异带来的冲突,较易得到员工的认同,有利于企业文化的相互融合,让新企业的员工逐步认同和改造,在较短时间内形成新企业的企业文化,有助于重组并购预期的实现。
五是全面推进企业文化整合。从职工看到、听得见的物质层入手,通过企业形象识别系统的改变,切实让职工感受到企业文化的变化。随后逐步深入到企业规章制度、经营决策、工作作风、行为规范、道德标准、价值观念等方面,整体思考、系统推进企业文化整合,建设属于新企业的企业文化。其中,应把价值共识工作放在突出的位置,从新企业的实际出发,迅速提炼和概括企业新的理念,用以统一全体员工的思想。应重新调整企业的经营目标和发展战略,使新企业的战略思想得到升华。用统一的标识来显现自身新的形象,打造新的品牌。用统一的制度推进管理的融合,用统一的行动打亲和力,从而使新企业尽快融合成一个统一的整体。
六是充分发挥整合企业员工的作用。在企业文化整合过程中,自始至终都要关注员工对企业文化的感受、认知和认同,关心关注整合企业员工心理,稳定员工队伍。让员工全过程参与企业文化整合,加强沟通,加快融合,让员工从了解到认知、从认知到认同,从认同到奉行,从而加快企业文化整合过程,实现整合预期。同时,要制定稳定人力资源的政策,留住人才、稳定人才,避免关键人才的流失,确保整合取得成功。◆
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