◆六西格玛难在哪里
◆六西格玛文化的延伸
编辑：本刊编辑部
设计：张瑜
六西格玛的分形术
茹海燕
伴随着我国的经济发展,质量管理技术也得到了很大的发展,并且逐渐缩短国际新技术的转化周期,如全面质量管理、IS09000／TL9000体系等等,在国内很多企业得到应用。而目前最热的,自然是2000年后逐渐为大家所接受的六西格玛管理法。
六西格玛管理法源于摩托罗拉,在制造领域取得卓越绩效,并创造了DMAIC。之后在联合信号得到了长足的发展,并被引入GE。GE创造性地将它用于研发新产品,并创造了6sigma的另一个重要模式DFSS。随着GE和Jack Welch的成功,6sigma也声名大噪。亚洲企业中三星率先引入,作为它赶超索尼的重要手段,取得成功。继而国内很多大企业开始注意并逐渐引进了6slgma,它开始在电信、家电、银行、航空、钢铁、软件等行业发展起来。如果说前几年还只有少数有魄力和有实力的企业在尝试,那么现在6sigma已经得到了国内业界的普遍认同,引入六西格玛已呈燎原之势。
具体而微的分形结构
六西格玛有何魅力呢?很多人了解6sigma是从质量改进开始,确实6sigma有很多的工具方法,如质量功能展开、失效模式与效果分析、因果矩阵、鱼骨图、统计过程控制、控制计划等。它们能够与质量理念、方法相结合,用于质量策划、控制与改进,能够有效地实施《朱兰三部曲》。因此,6sigma用于质量管理可谓是如鱼得水,而且它确实也取得了无可置疑的效果。如Motorola将DMAIC用于制造水平的改进,GE将DFSS用于研发,其业绩是大家有目共睹的。因此在国内企业引入6sigma时,从这个角度出发也是比较适宜的。如果你有机会到一个综合性的公司了解其6sigma的发展,你能看到这样一个路径：
1)6sigma在制造分部试点-->取得成绩——>在制造分部推广普及；
2)6sigma在研发分部试点——>取得成绩——>在研发分部推广普及；
3)6sigma在营销分部试点-->取得成绩——>在营销分部推广普及。
这个路径很有趣的,因为它说明：6sigma在一个企业中的发展,和它在世界上所有行业中的发展路径是一致的!这个有趣的事实就像是动力系统中的一个概念：分形结构。分形在自然界有很多实例,如树木、叶子、雪花、海岸线等等。它们的特点就是：其组成部分与整体以某种方式相似的“形”,如嵌套一样在系统级和子系统级重复和衍生,正应了一个中国成语：“具体而微”,如图1所示。
从制造业出走的必然
那么6sigma的发展,为什么会遵循从制造到研发、营销这样的路径呢?这是由6sigma的特点决定的。6sigma用数据说话,数据分析也多用统计方法,如过程能力分析、不同的样本分布要采用不同的分析方式、回归、ANOVA等等。这些方法应用的基本条件包括：
1)收集的样本数要达到一定的量,才具有代表性。如连续数据30个样本,离散数据50个样书如果要统计缺陷率,要做到np>5等等。因此对总体来说,数据出现的频率要比较高。
2)这些样本需要是稳定的,之后才能统计其能力。
仅仅这两个关于数据基础的条件,制造业就比研发和营销好很多。当然不仅如此,比如研发和营销比制造主观性更强,有更多难以控制的因素。对于6sigma实施能否成功,虽不可一言妄断这些因素就是关键影响因子,但是它们足以让变革的领导人望而却步了。因为他知道,他必须找到一个6sigma发挥效用最有利的环境,让大家见到效果,这是任何一个系统想要生存的第一步：S曲线的婴儿期。
S曲线描述了任何一个系统的发展趋势,包括四个阶段：婴儿期、成长期、成熟期、衰退期,它们各具特点,如表1所示。
6sigma想要见成效,需要很多基础,除了上面所讲的数据基础,它还需要掌握了这种方法的人,需要领导提供一定的资源支持。虽然6sigma的投入回报比通常很高,但是刚开始做总是要先投入,之后经过一定周期才能看到效果。这些初期投人价格不菲,如聘请咨询公司培训黑带、绿带和员工,购买一些必备的软件和设备,并且保障项目团队成员有时间、有能力思考问题等等。因此在婴儿期的6sigma,特别需要信任它的领导,和有激情、乐于尝试的团队成员不懈努力。不过6sigma的成绩总还是值得期待和付出的,只要成效显著,6sigma就能够成功立足。看到价值,原来观望的人也纷纷投入,于是它在制造分部就进入了高速成长期,越来越多的人了解、学习、应用6sigma,因此越来越多的项目和成果显现,吸引更多人的关注,如此循环,6sigma的发展已经不可阻挡了。
制造分部取得的成功,被大家津津乐道,其研发和营销分部的邻居自然不甘落于人后,6sigma的新机遇又来了,这又恰恰进入了S曲线的另一个发展模式：S曲线簇的发展,如下图所示。
每个系统都会经历婴儿期,成长期,成熟期,到衰退期。就像人会想尽办法追求长寿一样,一个系统如何历经沧桑而重生呢?靠它自己不断地脱胎换骨,从一个S曲线发展出新的S曲线,一代接一代,生生不息。如微软长期处于操作系统的垄断地位,它不是靠一个产品做到的,而是靠有规划的系列产品做到的：Win31,Windows 98,Win-dows 2000／NT,Windows XP。当每一个产品成功占领市场后,竞争对手尚在努力跟随其脚步,微软的设计师们已经在构思下一代产品了。如此竞争,微软永远让竞争对手们望尘莫及。6sigma也是一样,即使它无意于“一统江湖”,但是时势所趋,也需要到更多的领域做出尝试。
研发领域以软件行业为例,在上个世纪90年代已经引入了过程能力成熟度模型,本世纪初又有过程能力成熟度模型集成,因此6sigma进入研发领域,要比它进入制造领域难很多。也有不少软件公司是在到达了CMM／CMMI L3,向量化管理级发展的时候才开始接受6sigma的。因为在这个级别上,数据基础比较完备,而对数据的分析和基于此的量化改进需求凸现,会驱使领导者寻找更加有效的实施方法和工具。其实,6sigma可以在这些企业中引进得更早。有不少企业与GE一样,将DMAIC用于改进产品质量,将DFSS用于新产品设计,也取得了不俗的成绩。这是因为,即使企业在组织级并未达到量化管理级,其产品设计的局部也会有与制造类似的特征,适于应用&sigma。如软件、硬件开发,会伴随着大量数据,需要做实验来尝试不同的设计,那么实验设计是非常有效的。而对于产品应用中出现的难题,6sigma的DMAIC来挖掘根源问题进行改进,是非常有效的方法。
在产品改进上取得成效之后,6sigma的下一个方向是研发的流程。我们又一次看到一个业界的发展趋势：从卖产品到解决方案,到流程体系,如IBM的IPD。产品是一个企业最早能够盈利的产出,无论其是实物,还是服务；当单个的产品竞争优势不显著的时候,有实力的企业会转向提供整套解决方案,将产品类型、数量、层次系统地扩展,使之成为一个结构化、有机结合的整体。它能让企业一下子甩掉那些中小型的竞争对手,其创造的价值也从单纯的产品价值,转变为“产品价值+架构价值’,而后者只有在这个方案整体存在时才会存在。
六西格玛难在哪里
邓 强 李开鹏
变革并不是一件容易的事,在众多寻求变革的企业中,成功者只占一部分,另一部分则为失败者。作为管理变革的六西格玛也同样如此,在我们身边也不乏实施六西格玛项目的失败者,甚至是大型企业,他们虽然投入了一定的资源,但没有收到预期的效果,六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值,而是由于实施六西格玛项目导致一蹶不振或从此倒闭,退出市场竞争的舞台。
那么,为什么六西格玛项目在有的公司就能取得巨大的成功,而在某些企业就得到了惨败呢?
五个原因导致失败
六西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法,它基于对顾客需求的理解,对事实数据的统计分析,以及对管理、改进、再造业务流程的关注,运用科学方法提高效率、降低成本、增加市场份额、留住顾客并改变企业文化,从而使整个流程最优化,最终满足顾客需求。因此,六西格玛项目实施的成功与否不仅与企业整体有关,还与其内部各个部门有羌不仅与其领导有关,还与众多参与者有羌不仅与企业员工的整体素质有关,还与其文化有关。综合而言,导致企业实施六西格玛项目失败的原因主要有以下五个方面：
首先,缺少管理机构和高层领导的推动或拉动。六西格玛方式的变革是自上而下,上下结合的一种变革,另外,六西格玛的实施是一个计划性和方法性很强的工作,同时需要大量的变革管理的努力,因此,要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织,并且高层领导应该在这个推动和拉动机构中扮演重要的角色。在推动过程中,一方面要注意之处是六西格玛不仅仅是又一次质量运动,而是企业整个管理上的变革,六西格玛对质量的认识要比传统意义上的质量广泛的多,另一方面,六西格玛的实施决不应该通过一个运动的形式来展开,因为任何运动都有始有终,而六西格玛却是对运营体系的持续改进,是一个不懈追求完美的过程。
公司的整体经营目标要分解到各个部门,进而具体到每个人,以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说,每个人和每个部门的绩效指标都达到要求,公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标,往往就需要有科学的、开拓创新的方法,将流程合理化,以提高效率、降低成本。也就是有“拉动”的六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为,否则靠以往“推动”某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
其次,未曾以项目作为选择培训黑带的指导。实施六西格玛项目,引入六西格玛管理方法,各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。基于实际情况,企业可以从培训高层管理人员开始,再逐步指定合适的基层领导们参加培训。当然,除了针对中高层和部分骨干的培训外,公司还必须对广大员工开展多种形式的认知教育,不一定是课堂式的培训,可能的方式有集团内部的报纸、局域网、墙报等等。
在培训人员的选择上,不以项目选择作为指导是一个致命的错误,如果这样只能人员选出以后由人去寻找项目,各个部门的项目数就取决于该部门的黑带人员数,从而可能会出现项目与人员不匹配的问题。试想,如果某部门并没有什么对公司有影响的改善机会,却拥有多名黑带,那解决的方法就是做一些鸡毛蒜皮般的改进项目,黑带资源是公司六西格玛实施的重要保障,要善加利用,其应该合理分布在那些存在重大改进机会的部门或流程,应该以项目来决定应该培训的黑带人数。因此,正确的实施步骤应该是首先选择改善机会,把改善机会细化成适合于六西格玛黑带的改善项目,最后才是根据改善项目决定各个部门应该培训的黑带人员。
第三,项目的选择与实施不协调。在六西格玛项目已经启动,公司员工也已接受培训之后,不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少,远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目,其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。然而有的公司却只追求项目的数量,而一旦项目启动就算万事大吉,也就是只关注去发现改善机会,而不去好好的进行改善,这样容易出现以下两个方面的问题：
一方面是员工发现自己身处多个项目团队之中,以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转,并使得项目目标无法实现。另一方面是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持,从而造成项目的选择基本上成了一个部门自行决定的过程。六西格玛项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系,没有全局的KPI的分解和公司KPI与关键业务流程指标的关联,就容易造成项目的失败。
第四,激励机制不足或有偏差。企业培养出合格的黑带需要很高成本,如果充分利用他们的知识和才能,可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下,六西格玛专业人才奇缺,所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
六西格玛的黑带是企业推行六西格玛的最坚实力量,他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20％对应的80％。没有有效的激励措施,就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。例如三星公司在实施六西格玛项目时规定,六西格玛的课题完成状况被作为干部考核的第一优先指标,没有取得绿带资格的职员不可以晋升主管,没有取得黑带资格的基层主管不可以晋升科长,每完成一个课题有课题奖励金,每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试,通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴等等。
第五,缺乏财务支持和科学的财务评估。六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
缺乏科学的效益评估方法容易使评估过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻易使改善效果得不到体现和承认,打击了BB、GB的改善活动积极性,使他们没有成就感,失去持续改善的动力,过于宽松的评估是片面夸大六西格玛的效果,失去真实性。此外,财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认,改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果,并且导致了资源的浪费。
把握五个关键点
六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进的项目,从而达到更高的客户满意度。因此,在六西格玛项目实施过程中,应当注意以下几个关键点：
首先,六西格玛的最终目的是顾客满意。每个企业都对为什么要开展六西格玛,以及通过它能够实现什么目标有着不同的认识,但是这些目标的实现均是通过顾客满意来达到的。六西格玛要把外部顾客的需求作为日常的业务,并以此来推动或改进。例如,公司对六西格玛业绩的测量从顾客开始,六西格玛进以对顾客满意和价值所产生的影响来定义等等。
其次,六西格玛的依据是数据和事实。质量管理发展到统计质量控制阶段时,企业管理者就已经清楚要以事实、数据为根据,从数据中挖掘特征和趋势,以控制目前的情况并预测未来的发展。六西格玛把“以事实为管理依据”的概念提升到了一个新的水平,其次是以从分辨什么指标对测量经营业绩是关键开始,然后收集数据并分析关键变量,从而更加容易的发现、分析并解决问题。
第三,六西格玛的工具是统计。六西格玛借助统计知识和质量管理工具很好的诠释了如何利用得到的数据或信息是利益最大化这一问题。SPC、MSA、FMEA、QFD等均是支持六西格玛这个管理理念的工具。但是,六西格玛不仅仅是统计,其过程也不仅仅是一次质量管理活动,这些统计知识和质量管理工具只是六西格玛达到目标所不可或缺的工具。
第四,六西格玛的载体是过程。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上,还是放在业务经营上,六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破是使得领导者和管理者确信掌握过程是构建向顾客传递价值竞争优势的途径。
第五,六西格玛是成功与失败的融合体。六西格玛是一个近乎完美的目标,但在企业中开展六西格玛的过程不可能是完美无缺的。相反,由于计划的更改,环境和条件的变化,各类信息的交叉与?昆杂,项目的更改等原因容易使六西格玛的实施过程发生混乱,在某种程度上可以说,这种混乱可以降至最低,但难以绝对消除。因此,六西格玛力求完美但容忍失败,可以说二者是互补的。不推行新的观念和方法,没有公司能够接近六西格玛水平,而新的观念和方法通常就是变革,变革则带有一定的风险,故在实施六西格玛时要做好失败、面对混乱的思想准备,而不能让其成为变革的障碍。
众多熟悉企业在六西格玛项目实施过程中的失败与损失显示出六西格玛质量管理方法所带来的引人效果并非是唾手可得的。在实施六西格玛过程中,企业总会遇到难以解决的问题,故希望本文对那些寄希望于六西格玛来提高顾客满意度、改善工作流程、降低成本、提高利润以及提高各项工作速度和效率的企业有所借鉴意义。
六西格玛文化的延伸
茹海燕
任何新东西,只要有价值,就会很快有很多跟随者,整套解决方案很快也遍布大街小巷了,企业、咨询公司,连房产中介公司也打出了这个招牌。那么,企业下一步卖什么?能够长期领先的企业拥有一个不可模仿的能力：创新。这次它的输出更加惊人：出售让它具备竞争优势的秘密：流程体系!在长期的市场竞争中,很少有产品能够长盛不衰,因此企业基业常青的根基不在于几个优秀的产品,而在于产生这些产品的流程,这是它的“定海神针”。
由流程管理到文化的升华
我们从战略地图上来看,如图1所示。6sigma这个发展路径,正从高向低逐级渗透：财务层面——>客户层面-->内部流程层面-->员工成长层面。而这与我们了解一个企业的方式一样：由外及内。财务收益是6sigma的目标,关注客户和产品是其达到目标的手段。现在很多企业已经已经进入了流程层面,6sigma需要建立稳定的流程,并提高其能力,来达到满足客户需求的目的。在这方面,营销分部与研发特点类似,还略有不及。再往下,就是员工层面了,事实是否这样呢?
事实正是这样,一位在6sigma咨询界已经十几年的黑带大师说：“我现在最不想听到的,就是把6slgma与质量联系在一起。”我能够理解他的观点,并不是6sigma与质量无关,而是：6sigma不仅仅是质量改进。在6sigma进入企业的早期,人们对于它的态度多数还不支持的时候,我也听到有人对我说：“我发现一个现象,所有对6sigma坚信不疑的人,都说6sigma是一种文化。”正是如此。而且除非在6sigma中浸润已久的人,不会有这样的感受。当6sigma用于流程改进时,就会遇到越来越多文化上的问题。因为流程本身的构造包括了做事的步骤、方法、工具、技术,更加包括实施操作的人,而人的动机非常关键。即使是再好的流程设计、工具配备、技术领先,如果实施的人并没有驱动力去做好一件事,这件事也不会做的太好,更加不会具备6sigma的过程能力。这个问题如何解决?不是流程设计者,不是6sigma的方法论,而是企业的文化。因此6sigma的发展终究会发展到这样一个阶段,要求企业的文化与之相适&严谨思维、用数据说话、客观决策。而这一点是中国的企业最难做到的,因为我们习惯于“差不多”的文化,对于“有一说一”的文化还不适应。因此6sigma可能在外国企业中2年见效,我们也许需要3年、4年,甚至5年,因为我们还需要让公司的文化与之相适应。但是不是所有领导都有这样的耐心,所有的企业能够等到这个结局。因此有人评价说：“6sigma是一剂良药,但是它下得太猛,我们受不了。”所以在具体的实践方式方法上,6sigma的推动者还需要仔细思考,稳扎稳打,不能急躁冒进,妄想一蹴而就,反而适得其反。
六西格玛从自身出走
6sigma在国内企业的发展,基本上是按照从制造到研发、营销的路径,关注的重点也从产品转移到了流程,并且最终将融人企业文化,在改变企业最根本的文化的时候,同时也会融人这个文化,真正成为企业的DNA。此后6sigma会怎样呢?任何一个系统也有成熟期和衰退期,当6sigma达到极致,企业具备能力将任何它想做的事情都做到6sigma水平的时候,会怎么样呢?
月满则亏,当6sigma发展到这个时候,会有越来越多的人能够看到6sigma的弱点,它能够做到精准,然而如果没有靶子,它应该朝什么方向、什么地方瞄准呢?
其实这个问题已经出现,如流程改进,一个项目不能覆盖一个庞大的流程,那么它应该改进哪一部分呢?应该选择瓶颈部分。然而有没有想过,也许这个瓶颈活动本身是不应该存在的呢?6sigma的工具并未从一开始关注这个问题,当然也可能会在根源分析的时候涉及到,可是资源与成本已经白白付出了不少。更加严峻的一个问题,在做新产品设计的时候,DFSS提供了一个分析需求的工具QFD,经常有人问,如何把客户需求转化为产品需求?如何把产品需求转化为产品功能?咨询师回答说“这就是你们团队中需要领域专家的原因,这些问题他来解决。”事实上专家不是天生的,这些问题也许他和我们一样茫然16sigma怎么办呢?
最近2年,6sigma的发展出现了新的趋势：与其它的一些体系结合,如与精益结合,出现了Lean Sigma,与发明问题解决办法结合,出现了创新Sigma。Lean是从丰田生产系统发展而来,其最有价值、与6sigma结合最好的,就是价值流分析。它从客户的角度来评价流程中的每一个活动,将它们分为三类：
1)创造价值的活动：
2)创造价值但是必要的活动,
3)不创造价值也不需要的活动。
如果对需要改进的流程,先进行价值流分析,那么我们就知道有效利用资源,在最快的时间内做到最好：去掉第三类活动,增加第一类活动的比重,采用6sigma的方法降低第二类、第三类活动的波动,提高效率和效果。当然,LeanSigma不仅仅这么简单,还有更多的研究和实践正在许多企业中开展。
TRIZ是由前苏联的发明家Altshuller先生创建的,从250万件创新性的发明专利中归纳出的发明问题的解决模式,主要内容包括8个技术系统的进化法则,和40个创新原理。由于它描述的是技术系统的创新思维,因此应用于新产品的概念设计非常适合,而且也在国外很多企业取得很好的成绩,如Intel,P&G,Dior和SUMSUNG。目前它在世界上的发展已经处于高速发展期,而在国内尚属新鲜事物。在应用6sigma时,如果能在DMAIC的分析、改进阶段,在DFSS的设计阶段,积极采用TRIZ的方法,能够如虎添翼,创造出高水平的新产品。目前国内只有个别企业在这方面处于实践的早期,部分企业还在跟踪,多数企业因为6sigma发展尚未到这个阶段,一时还没有意识到它的价值。
如果留意业界动态,不难看到以上两个新动向已经得到咨询公司越来越多的关注,如LeanS1Zma高峰论坛,创新Sigma大会等等。咨询公司,尤其是国际著名的大公司,能够加入推波助澜,其发展我们可以拭目以待了。
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