新的腾飞公司成立以后,公司决定利用原设计研究院的科研实力和强大的生产制造能力介入无线通讯领域,开始生产无线对讲机。在2000年上半年,公司看到国内手机市场潜力巨大,开始利用自己的科研实力,在引进国外技术和设备的同时,开始生产手机。现在公司不但建立了覆盖全国的产品销售网络,同时,还通过国外著名的手机制造商共同建立了联合实验室,进行手机的研发和开发工作。
在腾飞公司的发展过程中,吴云飞也凭借自己的学识与才干,从一名普通的研发人员晋升为腾飞公司的总经理助理。
“铃”的一声,电话铃响了起来,吴云飞皱了皱眉头,快步走到办公桌前拿起电话。
“小吴,今天下午的公司经营会议怎么样呀?”电话的另一头是公司总经理叶子逸的声音。叶子逸是今年刚刚上任的腾飞公司的董事长兼总经理,年初刚刚从北京调任过来时叶子逸的职务还只是个公司的副总经理,主要负责管理科研工作。
在今年十月份,原来的老经理要退休了,集团公司领导换届时,大家都以为公司的董事长肯定会是现在的主管生产的副总经理李同明。因为李同明是腾飞公司元老之一,在腾飞集团公司重组成立之前,他是电信设备厂的厂长,对生产的每一个方面都非常熟悉。但是上级任命的结果却是出乎每个人的意外,任命叶子逸为腾飞集团公司的董事长兼总经理。这一点也出乎叶子逸的意料,他没有想到自己会这么快就成为这样一个拥有五六千人的大型企业集团的老总。在叶子逸负责管理研发部门的时候,吴云飞是当时的研发部门经理,直接协助他开展工作。由于当时叶子逸刚刚来上海腾飞,吴云飞给予了他非常大的帮助和支持,同时他也发现吴云飞是一个非常踏实肯干的青年人,尽管刚刚三十出头,但是他稳健的工作作风、得体的工作方法一直很得他的赏识。在叶子逸成为集团公司的第一把手后,他迅速把吴云飞提升为总经理助理,让他主管公司的日常经营,而自己可以腾出手来,着重研究公司下一步的发展战略和市场开拓工作。现在叶子逸正在北京出差与合作伙伴商谈手机销售的渠道问题,因此,他安排吴云飞代他主持这一周的经营会议,现在他想知道公司的情况如何?
吴云飞接起电话,并没有马上回答,此时他脑子里正萦绕着下午参加生产经营会议时的情景……
生产部经理刘明生在下午的会议上首先发言“我们现在的零部件采购计划已经报给采购部两周了,可是很多零部件到现在一直都没有到货,如果在本周四的时候,还不能到货的话,我无法保证本月生产任务的及时完成。”
刘明生的话刚刚说完,销售部经理唐强就迫不及待的发言：“这个月的订单一定要保证及时交货。这个客户是我们今年刚刚合作的伙伴,对我们公司未来的发展极为重要!”
采购部经理杜雪良无奈的说：“订单我们上周才接到,我们一接到生产部的订单,就积极联系。但是现在国际市场上电子元件的供应极为紧张,很难说采购周期有多长。目前,我们现在正在采取措施,准备在国内企业订购一部分替代元器件。但是现在我还是无法给大家一个确切的时间表。”
生产部经理刘明生问道：“订单我在两周前,我就给财务部进行审批了,你们怎么刚刚收到呢?”
财务部经理王美云歉疚地回答说“两周前,我一直在外地出差,我上周回来后才把这个申请批了。”
人力资源经理陈志强这时说：“今天上午,研发部门的周彤向我提出辞职!”
“什么,他要辞职!”研发部经理秦军宁差点从椅子上跳起来,“如果他走了,现在的研发项目就要停顿下来,怎么会这样呢?”
陈志强补充道：“今天上午,周彤对我讲现在一家外企正在准备用年薪30万元来聘请他,他考虑了很久,觉得外面的机会更多一些。”“是呀,你们看看,我们这里的研发人员一年平均也就能拿到七八万元左右,外面的高工资的确对很多人都有一些吸引力,我建议我们能否对研发人员给与一定幅度的加薪。”
没想到话音未落,公司的副总经理李同明就说话了：“你们现在不要开口闭口就要求提高待遇,你们自己也应该清楚地知道现在研发人员的平均工资已经是整个公司人均工资的两倍了,你们现在在座的大部分人的工资恐怕都没有刚刚毕业两年的研发人员挣得多吧,我们公司现在不能向外面的跨国公司那样,动辄给出二三十万年薪的。而且我们公司现在研发人员工资结构也不合理,干活多的和干活少的都挣一样的钱。这种情况不改变,我看再怎么涨工资也没有用处。”
生产部经理说到：“现在的研发管理非常混乱,研发项目进展缓慢,问题很多,而且很多产品在投产后,还要不断更改设计”。
“我看现在最主要的问题还是科研体制的问题,我们现在虽然是研究院变成了公司,但是科研管理的体制还停留在过去的研究院,最关键还是改变公司的研发体制。”人力资源部经理陈志强说到。
研发部经理秦军宁叹了口气,说道“大家说的都非常有道理,但是我们这种研究院式的研发体系存在几十年了,要真正改起来谈何容易呀!现在有很多事情都无法理顺,我们公司在今年年初就提出要将研发重点由传统的GSM手机转向CDMA手机的研发上面来,但是现在过去了半年,我们还是没有定下来；还有现在由于我们生产扩张的非常快,我们的研发人员经常被市场部的人员拉去参加各种市场推广活动,宣传产品特点,而且参加的这些人都是技术骨干,对我们的研发进度肯定会造成干扰；此外,研发部门在申请研发设备购买时,一台测试仪表只有两千元,但是财务审批的过程要一个星期,我们的研发进度怎么能保证!”
会议开到最后已经演变成了一场论战,大家都在互相推诿和攻击,指责其他部门的工作,尽管会议由下午两点钟一直开到晚上八点多钟,但是依然什么结论也没有做出。吴云飞心情沉重地回到办公室,默默地站在窗前一直在想公司近来的状况。
“喂,小吴,你听到我的话了吗?”电话另一端传来叶总略带责备的声音。
“叶总,我听到了,只是下午开会时讨论的问题都比较尖锐,我一时不知从何说起。”吴云飞把下午的情况简要地给叶子逸说了说。在最后,吴云飞谈了谈自己的想法。“叶总,我觉得现在公司的管理一直没有走上正轨,虽然我们集团公司成立已经一年多了,但是合并后两种不同的企业文化还在碰撞和磨合过程之中,加之我们这两年一直处于扩张过程之中,我们配套的各种管理制度也没有跟上,我觉得我们现在正处于一个十分重要的时刻,现在应该在企业内部进行一次管理改造。”
“小吴呀,你的想法非常好,我支持你!我最近要一直在北京谈判,可能要一个星期之后才能回去,我希望你能把负责企业日常经营的担子担起来,要注意和李总搞好关系,多听听他的意见和想法,你能行的!”电话里叶子逸并没有给吴云飞明确的指示,也没有提出明确的方案。
吴云飞放下了电话,又久久地陷入了沉思,他要好好想想自己从何处人手,又采取什么步骤来改善管理。
让经营会议成为公司管理的发动机
郭建荣
腾飞公司已经采用了业务部门和职能部门经理一起召开经营会议,这是一个很好的起点。从案例中,体现出公司管理在HR、产供销协调等方面存在突出的问题。解决这些问题,需要企业作出一次变革及之后的长期执行,这些都需要时间来改变。那么,在短期方面,从哪些地方改进可以迅速见效呢?
从案例中,我们还可以看到,这次经营会议呈现出一个特点,——连串发言的焦点并不是指向同一处,生产、销售、采购、财务关心订单的协作问题,人事、研发关心人员去留,科研管理机制也在这次会议上讨论,这些议题并不属于同一个层面,也就是说同一个会议的议题是发散的,讨论也会变成发散的,这样的讨论很难就某个具体问题得出最终的结论,最终演变成“互相推诿和攻击,指责其他部门的工作”,会议效率极其低下。
对于腾飞来说,研发管理机制等问题需要一次变革,解决起来时间较长。短期内需要迅速见效的方案,可以先建立体系化的会议管理,在一个体系化的框架基础上,解决一个个实际的问题。比如,在业务层次的会议上,研究产供销环节在当月如何协调；在人事会议上,研究其他企业高薪吸引本公司人才的对策。
会议管理做到何种程度才能称为是好的会议管理?概括起来,运行良好的会议管理体系有3个特征：1、会议组织有效率,包括会议安排的系统性、整合性和高层时间的利用效率；2、会议决策有效率,包括明确每次会议议题、会议的目标比较清晰、议题有针对性的支持信息、会议参与人角色和职责明确；3、知识积累有效果,高层会议积累和沉淀企业经验,添加到决策支持信息中。
如何让会议更高效?
要做到会议组织有效率,最重要的就是需要对不同的会议进行分类,明确各种会议之间的逻辑关系、会议时间和参与人。那么如何进行会议分类呢?从会议产生的动因来看：决策规律的不同,引发不同的管理会议类型。一个企业,决策的思考和决定存在规律性。根据对许多企业实践的总结,主要有三类决策：时间触发型决策、流程触发型决策、事件触发型决策。
时间触发型的决策,举例来说,CEO每年或者每半年就要对当年战略执行效果进行评估,销售总监每月都需检视销售计划的达成情况,这样的决策形成固定周期的管理例会。
流程触发型的决策相对来说比较复杂,不同的企业,流程的特点也会有所不同。部分行业,例如服装行业,业务呈现出季节性的特点,此类的决策也有季节周期性。一般来说,企业的日常决策都有战略层和业务运营层两个方面。战略一般从公司财年的中期开始,此时CEO和管理团队聚在一起开会,明确阐明公司的战略愿景,并重新调整战略规划,确定公司及各部门预算,对员工进行年度绩效评估。业务运营方面,市场、产品研发和开发、采购、生产、销售等环节通常是常年需要做的。除了日常决策,企业还会启动若干大大小小的项目,项目立项审批、关键里程碑以及项目验收也需要高层介入进行决策。因此,可以把流程触发型的决策分成三类：战略管理流程上的决策、业务运作流程上的决策、项目管理流程上的决策。这些决策引出了战略会议、业务运作会议、项目管理会议这三类会议。
事件触发型决策是指当企业各业务负责人发现问题需要紧急进行决策,需要召集相关人员开会。在公共关系领域,有时某个新产品出现问题或者媒体披露某件不良影响的事件,这时需要开会决策用何种策略进行危机公关。
对于每一类决策,确定各类会议的先后逻辑和时间安排。需要重点注意的是,会议的时间有时会出现冲突,需要协调,这时,要优先安排高层的时间。会议的安排还会受到节假日等因素的影响,需要对时间进行调整。
怎样做出有效的决策?
在《哈佛商业评论》2006年2月号《谁来拍板?》一文中,作者总结了导致决策流程不畅的4个常见瓶颈：全球决策与本地决策相抵触、公司总部决策与业务单元决策相抵触、职能部门之间的决策相抵触,以及公司内部决策与外部合作伙伴的决策相抵触。作者还介绍了RAPID决策模型,RAPID这个单词中的每个字母都表示了一个决策的角色。R=Recommend,即“建议”；A=Agree,即“批准”；P；Perform,即“执行”；I二Input,即“参与意见”,D二Decide,即“决定”。如图1。RAPID决策模型为高层提供了一种有效的方法,使他们能够清晰地划分决策角色并让所有相关的人参与决策过程。要做到这一点,关键在于弄清谁负责参与意见,谁负责作出决定,谁又负责贯彻决策。
让知识更好地沉淀
高层会议的结果需要保留,做到知识的沉淀,对于形成可积累的企业非常有帮助。会议体系中的知识积累工具主要有会议纪要和会议卡片等形式。每次开会结束,及时记录会议主要决议,并把会议相关信息填人会议卡片中,用于存档。会议卡片需要注明会议时间、地点、人员、议题、议题所需报告报表、会议待决事项跟踪记录等信息。
会议管理体系相当于一棵树的树干,而各种管理上的问题相当于树枝上的叶子,只有一个一个去解决,才能丰满整棵树。对于腾飞公司的案例,当确立会议管理体系后,在会议体系的总体框架下讨论问题,逐个解决产供销协调、人事问题、研发管理机制等问题,这样,才能逐步改善公司管理。可以说,经营和管理会议是企业发展的核心推动力,是公司管理的发动机。
为管理会议中的通病对症下药
莫 琳
腾飞公司的会议情况体现了企业管理会议中很常见的两种通病：
——大家都在互相推诿和攻击,很少对自己职责范围内的工作做总结和检讨,都是在指责其他部门的工作：
——人人都在埋怨,对出现的问题很少思考和讨论如何改进和解决,更多地只是在强调情况的无奈和改变的难度。
于是,讨论变成了论战,时间白白浪费,问题提出来了又全都不了了之。
会议是企业管理中最重要的实现和执行方式之一。小到一个小组、一个部门,大到一个公司,一个集团,管理会议无处不在,而这些通病就像个摆脱不掉的幽灵,在大大小小的会议上烙下了它的烙印。吴云飞的困扰,更是千千万万企业中千千万万管理人员的困扰。
为通病一对症下药：用数据说话,为会议提供企业经营管理报表的支撑
通过建立配套的企业经营管理报表,能有效客观的反应企业整个价值链上各个环节的执行情况和各个部门的运作绩效,为会议提供数据支撑。这样,在企业管理会议上“用数据说话”,可以避免很多纠缠不清的互相推诿和攻击。
企业每天都在产生大量的操作层面的数据,来自于企业日常工作的方方面面—采购、销售、库存、财务等等,这各层面的信息没有经过加工或者只经过简单加工,一般为直接统计和汇总的工作清单和状态报告,产生的数量往往很大。操作层面的数据为操作提供着数据支撑,主要为业务人员和中层管理人员使用。
随着企业的发展,管理的完善和对管理要求的提高,在此基础之上,应当建立一套企业管理报表：它需要能反应部门的绩效、部门的协作、价值链上关键环节运作是否正常,以及对异常的发生提供预警。对于容易引起互相推诿现象的部门协作、接口的环节,在明确的流程设计和职责划定的基础上,将报表中的各项指标指派给对应的价值链环节中相关要点的责任方来负责。
这套企业管理报表属于监控层面的数据,为中高层管理者所用。通过数据的支撑,将大大提高对业务的管控能力：随时掌握企业各个方面的日常运作状况,对发生的问题能及时发现并依据数据快速做出分析和判断。
通过这样一套企业管理报表,在企业管理会议上,各部门通过报表来展示自己的工作和绩效,上级领导通过报表来审核和掌控各个部门、各个方面的运作情况；对于报表反应出来的异常,通过相关报表数据来对问题进行分析,就能找出“是谁的问题?是什么问题?哪方面出了问题?”,从而可以有效降低会议上互相推诿和攻击的情况。
为通病二对症下药：达成协议与解决问题的六步骤
会议的最重要的目的之一就是达成协议和解决问题,而这一般要经历以下6个步骤：
这需要会议主持人和与会者共同按着这六个步骤推进会议讨论的进度,最终实现协议的产生和问题的解决。
Step 1：点明困难所在
要展开整个议程,首先必须把困难阐述清楚。“点明困难”本身一般来说比较容易完成,难在场面的控制：要避免对困难的抱怨一发不可收拾的情况,及时停止对解决难度的不断强调。
Step 2：发现问题并寻找解决方法
人们不愿意面对问题有时原因很奇怪,如恐惧、幻想和不切实际的担忧。如果把这些顾虑摆出来,它们可能很快会在阳光下化为乌有。当与会者在某个问题的处理上逡巡不前时,主持人可以建议他们分析比较一下解决与不解决这个问题分别会出现哪种最好、最差和最可能的结果。有时,经这样直接一问,大家就不会总是考虑可怕的后果,从而愿意努力解决问题。与不解决问题所可能出现的后果一比较,解决问题的好处就会很有说服力。
这个步骤要做的是感知问题、界定问题并分析问题：
——感知问题：有什么问题?是什么问题?它确实是个问题吗?是谁的问题?
——界定问题：这是对问题可能性的限定,即问题的范围。
——分析问题：把问题分拆成各个部分,研究他们是怎么组合在一起的,努力更多的了解问题。
Step 3：衡量问题的轻重缓急
对问题的轻重缓急进行分析,是很有必要的。每个企业总会有着很多问题、很多事情要处理、很多工作要做,因此,一方面,不阐明问题的重要性,无法引起足够的重视,不分析清楚情况的缓急,则很容易出现处理的不及时；另一方面,同一时间出现了无法同时都得到处理的多个问题,也需要做这样的分析和排序。
Step 4：想出新点子
这个步骤要鼓励大家踊跃发言,关键就是要激发创造性而不急于下定断。“头脑风暴法”是这一阶段的很有效的方法,其规则就是：让每个人尽可能的提出自己的主意,同时不允许对提出的主意进行批评或评估,除非这项工作结束。
Step 5：评议新点子
经常发生的情况是,与会者不先寻找共同的评估标准,而直接对可选方案进行评估。这种做法对相对不太重要的决策是可以的。如果进行一个重要决策,则要让大家列出每个可选方案的优缺点。这种方法可以保证大家对每个方案的各个方面都能检查到。一开始不要担心出现互相评估的矛盾,把它们都记录下来,做完第一轮评估工作。有时,当所有的可选方案都用这个方法检查完时,一或两个最合适的方案就会出现。
设立一个规则：每个人在对某个意见提出批评之前,必须先说出他对这个意见喜欢的方面。而主持人要不断提醒并督促大家多说喜欢的方面。当大家被推动着寻找某个方案的长处时,他们就会被迫打破定势思维而去思考别人的观点。同时,这样做还可以使提出该意见的人免受打击。提出批评意见的人在说了许多喜欢的方面后,再把不喜欢的方面作为忧虑说出来：“我对这个意见喜欢的方面是……,但我的担心是……”
Step 6：确定行动纲领
最后,就需要在主持人的主持下,以某种方式将行动纲领定下来：它可能是几项建议的聚合体,也可能直接采纳了某个建议,它可能是个立刻可以执行的方案,也可能还需要尽一步考虑才能确定。完成这一步骤,问题也就讨论出解决方案或者已经取得了在当前的时间和情况下本次会议所能达成的最大成果了。
打造和谐会议体系
王 君
你是否也曾有过这样的经历?你试图与一个跟你有业务往来的客户取得联系,可是每次电话打过去,对方不是没人接,就是将手机挂掉,或者是由助理略有不耐烦地接过电话说：“我们经理,在开会呢!”。如果是这样,那么,作为你的客户,你有必要友情地提醒他“贵公司的会议管理体系可能出了一些问题”。也许,对方的苦水还不仅仅如此：刚从外地回来,立刻被会议包围起来,从早上到晚上要参加4—5个会议。
公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是,重要的事情往往会出现时间冲突,负责安排总裁会议的同事,往往不知所措,只好见缝插针。在一个高层人数较多的会议,塞进去很多议题。结果一会讨论战略、长远发展的事,一会讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论,思维来回切换。会议决策效率并不是很高。
经理天天在开会,几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……,经理觉得自己分身乏术。
会议已经很多了,但是临时的会议需求比较大,非例会管理无序。
企业管理是一项有规律的活动。战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流、销售等。很多领域的议题,年年月月都会重复思考,能不能形成一个有规律的会议体系?年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色,在这个框架下,根据具体情况增减新的议题?
不同经营管理活动的决策规律,常常会引发不同的管理会议——
分析会议的动因
企业会议产生的根源是经营管理活动本身,所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。单纯地用个人沟通技巧或者“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧是无法从根本上解决问题。
因为经营管理活动的决策规律的不同,会引发不同的管理会议：
时间触发的管理决策,引发的周期性会议
这些会议是周期性召开,比如月度、季度、年度管理例会。半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。
这类会议有固定的议题。结合当时的最新情况,会增补少数几个议题。
流程触发的管理决策,引发的里程碑式会议
这些会议是按照某一类管理流程展开的。比如一系列的战略管理会议,最终目的是明晰公司的战略。这当中有若干要回答的问题。比如在哪里竞争、如何竞争、年度目标、费用预算……。哪些议题先定,哪些议题后定,这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略往业务领域推进一步,财务目标和预算要细化一层,这决定了各部门的工作要配合起来。
流程触发型会议,还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等。这类会议受企业运作特点的影响比较深。比如服装行业的产品季上,策划、设计、选图、开发选样、订货会前准备会等,每个阶段的节点,标志就是审批会、协调会。再举一个例子,房地产行业,每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物公司60个人能做40个楼盘。而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物把每个楼盘做一个项目,标准化地开8个会,会议的产出／与会人／议程非常明确,到哪个阶段,相关的决策都要全部按时完成。
事件触发的管理决策,引发临时会议
这类会议是1临时安排的,比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。根据临时事件的重要和紧急程度,邀请相关的人员参加。可以想象,这类事件不宜多,否则会打乱人们手头上正常的工作步骤、优先顺序。通过建立企业级会议体系的七个关键步骤,实现会议的有序组织和管理——
七步骤优化会议体系
建立会议的坐标线：时间维+会议类型维
首先建立两个思考的维度：时间维和会议类型维。
一是时间维,可表示为：年度、月度、周、日。
二是会议类型,按照时间触发、流程触发进行梳理。一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：
时间触发公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。
流程触发：战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……
如图1所示。
固定时间、不可变更的关键事件优先企业里都有一些重大事件,在年初的时候都可以固定下来。客户讲：“好像先在一条河里,摆上几个大石头,后面来的人都要绕道”。
比如在图书行业,一年几次图书订货会,对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说,可能是全年采购的来源。
又比如在服装鞋业,一年四次、五次的订货会非常关键,90％的订单来源于订货会。这是决定企业生死存亡的事件。企业会集中一切力量打好这几场战斗,所以时间和资源的优先级非常高。
而对于上市公司来说,年报、半年报的公布是比较关键的事项。而且一般时间由交易所提前确定。企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点,董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。
按照每一类会议自身的逻辑来安排时间
每一类会议有自身的业务或管理逻辑。比如：周期性的年度、季度、月度管理例会,就有固定的时间、固定的议题,定期召开。甚至报告的模板都是固定的,每月只更新里面的数据和分析。这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考,也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面,抓住关键问题。
比如战略制定和战略调整的会议,时间是根据议题来决定的。战略制定的过程要回答一系列的问题,为了方便集中思考和讨论,将相关的议题划分成一个个主题。比如“内外部环境分析”是个主题,“事业部定位和营销策略”是个主题,“各部门行动计划”是个主题。
一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题,也可只讨论一个主题。每次会议,都要就规定的主题达成共识。以阶段性会议成果为标志,把战略制定分为几个阶段,比如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。再比如,服装行业产品季是一个大运作流程,这个流程被分成策划、设计、开发、订货,4大阶段,9次重要会议。有些企业的产品季可能长达12-16个月,预先固定时间的阶段审核会议,变成——个个小的节点,不断跟踪和审核项目开展的过程,从制度上保证一季产品的命中率。如图2所示。
充分考虑关键参与者的时间
企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合。所以要充分考虑关键参与者的时间,尽量让关键参与者能够出席。
比如销售总监每年有几个大会,对于销售管理非常重要。这些会议,离开销售总监亲自主持、深度参与,几乎没有效果。像这样的有每年的经销商会议、全体销售人员培训、大区子公司经理会议、部门经理会议。比如公司总裁是全国人大代表,出席政府会议需要1个月时间。所有重大决定、会议,需要安排在此前后。
涉及全员的固定事件
企业有一些涉及全员的重大事件,总裁和高管层会到场鼓劲,各级各层的管理者等待检阅,员工也盛装以待。这样的全员安排,公司每年都会举办,但是时间是固定在某一天。
比如年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等。一定要让高层、各层管理者在工作日历上,把这一天预先留出来。
合并会议
按照每类会议、关键事件展开后,会议变得很多,而管理者的时间是有限的。所以可以进行会议的合并。将主要参加人一致、内容相近、并且时间相近的会议进行合并。
比如,某集团有几个事业部,A事业部规模很大,占集团业务的80％。A事业部的管理者基本上也是集团的管理者。集团要开季度经营会议,事业部A也要开季度经营会议,可以把这两个会议合并,建立企业的季度会议。
会议的地点也可以合并。比如服装行业订货会期间,高层和业务部门经理都会到场。高层集中的地方,有很多议题都可以拿到这个会议上讨论。
合理安排突发性会议
通过以上六个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。当有突发事件发生时,首先应判断是否通过会议解决。如果需要通过会议解决,再确定会议的议题、参与者、决策的时间,然后再安排这样的突发会议。
安排突发会议应当谨慎,否则管理者整体疲于应付各种突发事件,哪里还有时间完成自己的业绩?编制全年的“会议地图”
每个企业需要一个全年的会议地图。每个管理者也需要—个全年的会议地图。建立会议地图有这样几个好处：
管理者从全局的角度来优化议题,明确重要的问题必须在某个时间来决策：有些议题不用讨论,甚至有些会议根本不用开。
管理者可以提前思考某些议题,提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次,但管理者的思考是随时随地的,当这个半年度会议到来之前,管理者会加快自己思考的节奏,然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。
可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策,也随之形成有规律的振动。
AMT客户咨询手记
在AMT咨询工作中,我们曾有这样一个客户。公司总裁在创业初期抓住市场机遇,实现了企业的快速成长；当企业增长到10个亿的规模时,已经在全国建立了30多个分支机构,一支500多人的营销队伍。这样的“战士型”企业,在广大的地域分散作战,要求管理简化、指令清晰、步调统一、反应迅速、集中精力奋勇作战。
可是企业的管理方式,却没有从过去规模比较小的时候的状态下调整过来,喜欢诸侯、大将,随时“听宣上奏”；老总在总部的时候,习惯随时要求高管来开会,谈谈营销问题、生产问题、质量问题等。
会议通常只留出1小时的准备时间,有些分公司经理在外地出差的,即便有3-4小时车程,也中止工作往总部赶。而在外地实在没有办法回来的,则赶往当地分公司,参加视频会议。
这样的会议,事前并无规划,议题和思路都在总裁一个人的脑袋里。参加会议的人往往会打乱自己的计划、对会议的议题又没有时间思考,往往会议都结束了,还是摸不着头脑。
一个企业如果总是采取紧急会议的形式,时间一长,什么事都不紧急了。这家公司的高管向我倒苦水,“下班以后开会,一谈就是5-6个小时,开会搞到深夜是经常事”。这样下来,人困马乏,白天还哪里有精力工作?后来,我们与这家企业一起,在第一阶段,按照各个管理领域,重新梳理了四类会议： ●高层月度管理会议 ●新产品开发项目管理会议 ●营销管理会议 ●营销和运作协调会
我们明确了每一类会议的目标、时间、固定的议题。从全年来看,管理议题是可以固定的：销售与生产的协调每个月讨论一次,销售人员提成制度,每半年集中讨论一次,人员晋级和提升每年讨论一次：以前总裁心急火燎的插手一个个具体事情,是因为他看着问题没有人解决,着急啊。现在,在总裁的内心里,就知道什么事情在什么时间解决是最适当的,当前各个业务相比,哪条线最紧急。
在这样的会议框架之下,设立一个灵活机动的议题,“识别营销管理机遇并解决重点问题”,那么每次会议上都可以增加当前最重要的议题。比如“本季竞争对手推出新产品,严重影响到我们的A产品,下月及下季的竞争手段”。
明确每一类会议的参加者。让与会者提前做好准备,熟悉材料,准备预案。避免到了会议上才了解情况。
有明确的输入和输出,给参加会议的“各路神仙”一个思考的框架,避免会议开到最后,议而不决。
从全年来看,形成一个有固定节拍的会议安排。主要高层管理者可以在年初预知当年重要事件及会议的时间,提前安排工作计划。
在客户咨询的第一阶段,我们首先顺利地梳理了企业日常经营管理会议,以企业老总为代表的管理者们经过四个月的管理和逐步推行,取得了显著的效果。现在,我们又与客户一道,继续梳理战略管理流程的决策议题和会议时间。成果,让我们拭目以待。
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