公司总裁面临着越来越多的技术领域的谈判需求,然而,总裁对相关的技术却知之甚少。目前,购买新的公司局域网、是否对专利技术形成了侵害、从技术谈判中获得更好的客户服务,已经成为管理者日常工作中的一部分。如何应对技术领域中的挑战呢？
C公司研发和制造了行业领先的玻璃及陶瓷用品,多年来都被评为创新和收益方面的行业领导者。然而,最近几年C公司面临着不断增加的竞争压力,公司收益也在不断下滑。CEO要求高层管理人员去掉不能获取较大市场份额或过于应用的技术,因为这些技术导致大量的生产能力流失,以及高额的顾客支持系统运作成本。
A公司是C公司的竞争对手之一,这家公司最近向C公司的生产超级耐用玻璃制品H的生产流水线提供了250万美元的资金。12个雇员生产并销售H产品,这一产品仅拥有6个客户,这6个客户订购总共12种不同的产品。如果不能够买得这个生产流水线,A公司也愿意拥有两年的生产技术授权。
H产品生产部门的三位高级管理者——特制陶瓷生产线上产品经理、研发部门的副总裁,以及工厂的管理者,被询问如何处理这一生产线。毫不奇怪,对于是否接受来自于A公司提供的帮助,他们持有不同的态度。研发部门的副总裁,是发明H产品的人,他坚决反对卖掉技术；他想把H产品保留原样,对相关的人员也不进行调整；在新的需求没有对技术提出更多的要求之前,他是不会对新技术有着很大的兴趣和接纳程度的。产品经理想接受A公司提供的帮助。他认为,通过销售H产品,将带来大量的现金流,并增加短期内的收益。另外,他希望给首席执行官留下一个自己能够处理好复杂问题的好印象。工厂管理者不想让老资格的员工下岗；他倾向于把H产品技术转让一段时间,从而获取短期内的现金流,并且保留现在的团队。如果需求增加得非常快,正如产品经理所预期的,C公司将具备立刻重新开工的能力。除此之外,法律部门还担心授权协议中所涉及到的知识产权风险。
尽管上述三人之间的谈判是在同一个工厂工作的人们之间展开的,但是,和技术购买过程一样,也出现了四种问题；并且,正如所发生的一样,相同的问题出现在C公司和A公司之间的谈判过程中。首先,谈判者所掌握的技术复杂性程度各有不同,这使得他们在谈判过程中戴着有色眼镜看产品的销售、技术的储备和授权等问题。其次,产品长期需求的不确定性,以及是否可以通过关闭H产品生产线从而提升工厂的效益,大家对这些问题都有不同的看法；如果需求真的变得很大,那么储备的技术就是有意义的。如果研发部门的副总裁预测错了,C公司在技术竞标中,就再也不会中标。第三,自负也是一个因素,研发部门的副总裁可能会被“投资偏差”迷了眼睛；同样,产品线经理的主要目标看起来好像是给老板留下个好印象。第四,当成员重新进行了调整,并且和A公司构建新的关系的需求而产生的额外的需求时,对技术临时授权可能会导致意料之外的组织重新调整的需求；如果竞争阻碍了发布产品的新版本,那么就需要进一步的变革。
考虑到这些复杂情况,管理者如何应对谈判过程呢?接下来的三个战略将帮助他们正确处理困难,并且对接下来的技术谈判也起到了相应指导作用。
★ 避免交流误解,构建信任关系
由于技术谈判中不断增加的复杂性,会有普遍存在沟通不顺畅。谈判者倾向于对技术如何工作,未来的需求有可能是什么做出假设,这会误导他们所拥有的信息；进一步,有可能使他们更多地听到他们所想的,而另一方面的信息,却丢失了。
在进入实质性的谈判之前,双方通过构建一个清晰的谈判流程,者可以避免技术谈判中的沟通不顺畅的问题。例如,C公司的三位谈判者需要都同意：在表述观点的时候,不能够被打断；在向另一个人说明问题之前,这个人需要对每项谈判起草一个总结,从而双方都可以用来对过于的谈判内容进行回顾和评论；他们需要采用特别的标准评判可选项。流程设定的规则不仅促进了双方之间的互相理解,也改善了达成考虑双方建议的、富有建设性意见的可能性。
为了更好地理解对方,C公司的管理者需要发现另一方谈判者提出的建议背后的所有可能理由。通过向对方提出大量的问题,以及虚心听取对方的答复,就可以很好地解决这个事情。另外,他们应该使用不同的表述方式,去说明一个观点,并且采用视频等辅助手段对他们所提出的观点做出补充。最后,不仅要观察对方的反应,他们还应该追问更多的不同意见处的相关细节。
通常的情况是,某一特定系统的发起者——无论是由公司内部的人设计的,还是由其他组织设计的——对技术的弱点总是视而不见。譬如,由于研发部门副总裁的自负,使得他很难听取其他人对技术的建议,特别地,当这些建议威胁到其地位和尊严的时候。为了中立化“投资者的偏见”,请一位态度中立的专家加入到对技术的优点和缺点的判断中,可以有效地防止这一现象的出现。同样,C公司的谈判者也可以从一个咨询人员处获得独立的财务分析建议,这要求咨询人员要比生产线经理更少地考虑给老板留下个好印象。
无论技术的复杂程度是否影响到了交流,强调双方之间的信息构建都是非常重要的。技术的谈判经常是多轮的,在此过程中,双方成员需要与他们的各自法律部门和主管领导进行反复的沟通,从而可以对谈判过程中出现的预期之外的建议达成一致协议。在双方沟通过程中,信任却可以被很快地摧毁；例如,在其中一个参与者不履行先前做出的承诺的情况下。你如何构建信任关系呢？简单地说来,就是说出你想表达出你想说明的意思,而不要有意遮掩坏消息,也不要轻易做出不知道自己是否能够履行的承诺。一旦丧失信任,很难再重新构建。
★ 管理复杂性和不确定性
在技术谈判之前,双方成员对他们所要进行谈判的技术对象都非常感兴趣。这需要投入一定的时间了解相关技术。即使你计划让一名技术专家参加会议,你仍旧需要掌握一些相关的技术、科学原则、可利用的方法以及技术有效实施中的障碍。
谈判者也可能会遇到时间的压力,并且需要承担任务不明确的工作。把H产品技术搁置一边,直到市场对此的需求重新复苏,这一观点可以很好地应对市场的不确定性。相反,通过出租技术,只能给公司带来短期的收益；但是,即使最严格的合同也不能够排除通过这种方式,形成自己的技术标准的可能性。两种观点都可以用来应对不确定性,但是,所带来的风险却各有不同。
在研究中发现,能够承担模糊不清的工作任务的人,更有可能获得收益,而那些试图去尽快摆脱这些工作的人所获得的收益就非常少。接受不确定性的新方法是：通过权变的协商方式,承诺谈判者可以根据情况增加合同条款,从而降低风险。一个协议应该包括应对诸多未来情况的条款,这些未来的情况包括：不同的价格、截至期限、所遵从的义务。权变增加了谈判过程的复杂性,并且引发了谈判者的厌倦。当协议签订的时候,他们也通常把交易之后分配价值的方式搞的非常复杂,例如通过分红的形式等；即便如此,当在不确定性非常高的情况下,谈判者仍要明确在各种变动的情况下,双方所得的收益变动情况。
★ 预期战略调整中的困难
C公司谈判者所达成几乎所有的协议,都要求组织进行不断的调整。新的员工可能需要进行一些培训,同时,老员工需要离开现在的工作岗位。管理者需要重新分配工作责任,调整报告的级别,以及强调绩效的衡量标准。公司不得不对供应链做出调整,并且对员工的培训进行投资。这样的战略变革将破坏员工之间的个人以及工作关系,从而使得很多人感觉上都不舒服。虽然很多谈判者预期到组织的变革非常困难,但技术协议却很少顾及到公司必要的战略调整。
当技术谈判暗示着组织结构、价值观和流程方面的变革时,你需要对组织有一个清晰的认识,从而可以应对这些变革。特别要遵循“事前、事中和事后”三个步骤。首先,提前和任何可能受到潜在变革影响的人进行沟通；其次,在整个谈判过程中,和这些人保持联系,并且给他们提供一部分最后的谈判结果；第三,确保你对未来自己能够完成的工作和不能够完成的工作的承诺是真实、可靠的。
仅仅坚持或者承诺组织变革是不可能获得预期结果的。当你必须对系统、战略和价值观进行变革的情况下,抵抗的势力总是不可避免。让人们转变以往的所想所做是非常折磨人的一种经历。另外,有些人必须对管理技术的变革负责,同时,这些人也需要保证工作中所必需的资源可以获得。
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