前几天,李彦宏在百度2009年技术与创新大会上抛出一个新词——“框计算”,引来无数讨论。他说：“我们就会看到框也变得无处不在。”
这个“框”实际上就是用户界面,对消费者而言,搜索“框”是一个用户界面,手机屏幕的“框”也是一个用户界面,如果你把这个“框”的创新做好了,用李彦宏的话说——用户只要在框中输入需求,系统就能明确识别这种需求,并将该需求分配给最优的应用或者内容资源提供商处理,最终返回给用户相匹配的结果。
“框计算”是李彦宏一直强调的“用户体验”战略的一个升级版。而百度和Google一路PK过来,靠的不是所谓的技术竞争,而是用户体验创新的胜出。
李彦宏的打法,也是不少中国本土公司的撒手锏,受到标准、规模、规则等限制,大多数中国企业的创新是在“框”上发力——偏终端、偏前台、偏用户界面,在“计算”上则较为乏力——偏后台、偏技术、偏平台标准。
事实上,用户体验创新正成为不少中国公司热捧的词汇,它似乎是本土公司的成长之源、野蛮创新之魂。但是,我倒是想泼两盆冷水,用户体验创新也有其艰难所在。
我们先看一个用户体验创新的失败案例——第三极书局。
第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播,它对店面装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。前一段时间,《新京报》报道,第三极书局将撤离中关村。一直以来,第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说,八五折对书店来说是不赔不赚,长期以八折销售图书的第三极书局必亏无疑。
我认为,这种用户体验战略并没有问题,但问题是,第三极书局没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点。一方面大投入于用户体验,一方面又大刀阔斧搞价格战,没有形成差异化优势。而对于价格战,第三极书局和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之,第三极书局败在商业模式不清晰上。反观光合作用等主打用户体验的小型连锁书店,因为专攻用户体验,反而在市场上占据了一席之地。
这就是第一个难点：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?
从本质上讲,李彦宏是百度用户体验战略的制定者。但是,在百度内部人士看来,李彦宏真正厉害之处是一种平衡：用户体验+商业变现能力。
百度赖以发家的竞价排名就是这种互联网哲学的最好诠释,和Google强调的客观、公正不同,百度对一些商业关键词采取了竞价排名的商业开发。李彦宏基于几种考虑：其一,可用于竞价排名的商业词汇并不多；其二,一些特定的词汇不会占有第一个位置；其三,有些用户搜索某个关键词就是想买东西。
前一段时间,百度CTO李一男接受媒体采访时也提到了“变现”,“对于任何一个行业来说,商业模式都是第一位的,技术能够‘变现’才有价值”。
李一男甚至认为,技术应该服务于商业模式,而纯粹的技术驱动,在任何一个行业都是不能持久的。这话由李一男这样的技术高手讲出来,才更有冲击力,也给那些所谓的技术路线敲响了一记警钟。这样的观点,李彦宏应该非常认同,一项技术如果不能变现为商业价值,那就是有重大缺陷。
这种变现力有几个关键词,比如商业模式、销售、渠道等。但是,我觉得最关键的是一种商业敏感力和创造力,特别是公司领导人的敏感和平衡力。
第二个难点是：如何让员工全心全意地参与到用户体验创新中?
用户体验创新不是一个自上而下的工程,而是一个自下而上的工程,在中国的商业环境中,做到这一点非常之难。所以,才诞生出一个独特的例子：海底捞。
海底捞已经成为服务创新的代名词,它所创造的品牌奇迹令人惊讶,这与它大概区区3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它作为案例研究,而世界餐饮巨头百胜集团也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
首先,海底捞是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手。但是,更重要的是,海底捞最有价值的突破是管理上的,或者说,它不仅制造了这种独特的用户体验,而且是让它的员工快乐地去制造这种体验,让他们发自内心地去服务,用海底捞的话说,“员工比顾客重要。”
真正激发一线员工的热情,还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事,而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边,有一家公司甚至喊出这样的口号：“顾客,您是总裁!”但是,很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看,海底捞就没这么干。海底捞总部不考察分店的营业额,而是关心员工满意度,海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。
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