世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化,而且已经殃及实体经济,出现了全球经济同时萧条的境况。本来预测景气已落入谷底,年内将开始复苏,但是继续下滑的风险依然存在,状况仍然不容乐观。面临这样的经济萧条,我们企业经营者应该如何思考,应该怎样执掌经营之舵呢？
实际上,我经营的京瓷公司就是如此。回顾这半个世纪的历史过程,1970年代的石油危机,1980年代的日元升值危机,1990年代日本经济泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,我作为经营者,总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。
为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率,就算不上真正的经营。”
但是近年来,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。在重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就据此判断为投资效率差。
受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买本公司股票,消耗掉内部留存。或将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候,我的意见就是谬论。但是,这种所谓的常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。
我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。
但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。
萧条对策一：全员营销
萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期,这件事应该让全体员工都主动思考。
这样的做法产生了意想不到的效果。一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”,销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”, 互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务活动。
通过全员营销,大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样,低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求,这是商业活动的基础。
我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”。只要是为了客户我们什么都干,完全像一个仆人。缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可买。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术发起挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会,可以试做试卖了,萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试, 能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。
同时,萧条期把这些新想法拿到客户那里,因为萧条,客户也没事干,闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务领域。
萧条对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。
萧条时竞争激烈,产品价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,因为萧条不可能无限持续下去,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴,即使想要削减成本,员工们也不会认真实行；但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的惟一机会。
萧条对策四：保持高生产率
企业必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里的工作气氛会松弛。
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。当时许多企业解雇员工, 当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本上学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说,在因萧条而减产时,也绝不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且还要去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。
萧条对策五：构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音, 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,很快光说漂亮话就不管用了。
比如,要减少部分工资,平时认为和谐的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。
我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。
为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。
因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要一降再降,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等, 对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。
我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
正如开头所讲,这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是前景越是不透明,越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。
春天开樱花,据说冬天越是严寒,春天越是樱花烂漫。企业也好,个人也好,都要把逆境作为动力,实现更大的飞跃。
稻盛和夫
1932年出生于日本鹿儿岛。27岁创办京都陶瓷株式会社,52岁创办第二电电,这两家公司均已跻身世界500强。他与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎同被誉为日本四大“经营之圣”,77岁的他是惟一在世的一位。
他堪称萧条期全球最受瞩目的企业家,他率领的京瓷穿越两次石油危机,并成功抵御日元升值危机和日本泡沫危机,创造了京瓷创建50年从未亏损的神话。
1984年,他创立“稻盛基金会”,并设立“京都赏”奖金,表彰全球对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外,他还出任以年轻一代经营者为对象的“盛和塾”校长,培育新时代的经营者。
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