内部控制是指单位为了提高经营管理效益、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位决策层、管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,也是实现企业稳定发展的重要手段。集团公司应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制与管理,防范和减少财务风险,提高企业的经济效益。概括起来,主要有以下几方面:
一、要理顺财会组织结构,为财务监管做好组织准备
目前,有许多企业将财务机构与会计机构合并设置在一起。尽管这是同传统的管理模式相适应的,但是随着我国经济改革的不断深入,企业的财务活动发生了深刻变化,特别是集团公司,资产规模扩大、管理跨度增宽、资本链条加长、筹资渠道多样、筹资方式灵活,财务与会计职责功能划分的要求越来越明显。因此,财务机构与会计机构分设就显得尤为必要。
财会机构应在集团公司总会计师财务分析与财务管理;预算的编制、考核;资本运作;投资项目的可行性分析及项目的跟踪管理;利润分配等。
会计处的主要工作包括:按照会计准则、会计制度及企业内部控制制度的要求进行会计核算,填制会计凭证,编制会计报表;根据企业管理者的要求编制内部管理报表;负责纳税计算、申报;办理日常报销等。
财务处与会计处分设,可使各部门明确工作目标和职责,分别把关。既可保证部门之间工作有章可循,又能保证相关职责之间的相互制约。
二、应制定严密的内部牵制制度,为财务监管提供制度保障
新《会计法》明确规定,各单位应当建立本单位内部会计监督制度,这为制定单位内部牵制制度提供了法律依据。集团公司下属的分支机构较多,要加强对其财务监控就必须制定并实行严密的内部牵制制度,这有利于进一步统一企业会计行为、控制长短期经营风险、提高会计信息质量。
制定企业内部牵制制度首先必须明确控制目标,找到控制点,要注重相互牵制。有效的内控制度能够防止意外事件或不良后果的产生,同时还要设立补救措施。
三、要强化全面预算的机制,为财务监管提供检验标准和考核依据
通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理的内容涵盖了单位经营活动的全过程,预算管理是财务部门牵头,涉及全集团综合的、全面的管理。财务预算管理是企业财务管理的核心,企业不同发展时期的预算管理模式是不同的。
企业在发展初期面临较大的经营风险,存在许多不确定因素,资本投入大,盈利水平低,应采用以资本为起点的预算管理模式。随着企业经营的不断发展,企业对市场把握能力和企业信誉不断提高,开拓市场成为企业的工作重点,因此,企业发展期的预算重点应实行以销售为起点的预算管理模式。处于成熟期的企业市场占有率不断提高,市场份额及现金流入量趋于稳定,企业风险相对较低,压力主要来自企业内部的成本控制,以成本为起点的预算管理模式就成为这一阶段的企业预算管理模式。当企业经营处于衰退期时,一方面,企业的销售开始下降,大量的应收账款需要收回；另一方面,新的经营投资项目可能还未考虑成熟,存在大量自由现金,这时宜采用以现金流量为起点的预算管理模式。
集团企业应根据所属分支机构的专业特点、规模及其所处的不同发展阶段,采用不同的预算管理模式和考核指标,采用滚动的编制方法,对经营活动进行跟踪,并随着市场的变化及时修订考核指标水平,以达到有效的考核目的。
四、要增强防范财务风险的意识
经营中的风险无处不在,许多企业的衰退都是源于财务风险的控制不当。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度,加强风险预警和识别,及时评估、预防、控制和分散财务风险,在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
五、要完善考评和奖惩机制
企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系,并在科学合理的绩效评价的基础上,建立全面的奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施,应该设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查,建立动态监控机制,将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门,作为企业机构调整及内部人力资源管理的重要依据。
六、利用现代网络技术进行远程监控,实现内部财务控制和管理信息化
随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用, 集团公司的财务管理要充分利用现代网络技术,进行信息化改革,使内部财务管理与控制全面实现信息化,建立覆盖整个集团的网络系统。这样,企业财务活动可以进行远程处理并实时监控,同时也可实现财务与业务的协同,大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度,提供给集团决策层最新、最全面的相关数据资料,使其所做出的决策更具实效性、准确性。
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