关键词:烟草公司 绩效考核 实施对策
0 引言
中国烟草行业由于其特殊性,国家对整个烟草行业实行的是专卖专营政策,在国家烟草专卖政策的保护下,烟草行业的垄断地位使其取得了可观的经济效益,为国家积累了大量的财富,同时,烟草行业本身在此过程中也不断取得较快速度的发展。但也不可否认的是烟草行业本身由于种种原因一直存在员工积极性不高、效率低下的问题。如何以一种系统的眼光审视国有烟草行业的绩效管理问题,理清表象,洞察问题的本质,从而找到真正解决问题的思路和方法,实现绩效管理的突破和变革,无疑具有重要的现实意义。
1 员工绩效考核的基本思路与方法
常用的绩效考核模式主要有关键绩效指标考核、目标管理法、平衡记分卡、360度反馈以及主管述职评价等方法,各种模式与方法有其不同的特点,针对不同的考核主体应选用不同的方法:
1.1 关键绩效指标
KPI考核,是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:“你不能度量它,就不能管理它”。
1.2 目标管理法
作为一种成熟的绩效考核模式,始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了,如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功,目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项目的成功推行和完成。目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度,以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
1.3 平衡记分卡
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出,另一方面考核企业未来成长的潜力;再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
1.4 360度反馈
360度反馈也称全视角反馈,是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。
1.5 主管述职评价
述职评价是由岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行,但重点是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况。
2 市级烟草公司员工绩效考核设计思路
通过绩效考核检查落实公司卷烟销售目标和烟叶生产经营目标及其他公司目标任务的完成情况,确保公司整体目标的实现,对员工的工作产出与贡献进行客观公正的评价,帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力,建立适应企业发展战略的人力资源队伍;促进管理人员与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、互动沟通的企业文化氛围,增强企业的凝聚力。
市级烟草公司绩效考核设计首先对公司各个岗位进行工作分析,编制详实的岗位说明书,同时进行员工绩效考要素调查,选取关键考核指标,对客观要素进行量化处理,从而确定量化指标,运用德尔菲法对各指标进行权重赋值,从而确定整个考核指标体系。
确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提,但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重,国内外学者进行了很多研究。目前应用比较多的一是经验型的,如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式;二是用层次分析法,通过模糊评价来确定权重。相对而言,前一种方法比较简单,操作性强,但精度不够;后一种方法科学性更强,但施行起来有一定难度,一般需要专家的支持。
3 市级烟草公司员工绩效考核实施对策
绩效考核的成效大小直接取决于整个绩效考核体系的设计与运作是否构成一个内在的系统,而不是孤立的各个环节的组合;同时,绩效考核还必须成为考核者与被考核者共同协作性的活动,而不是考核者强加给被考核者的主观意愿;此外,绩效考核还应伴随着绩效的反馈与提升,并成为一项连续性的活动。绩效考核分析就是要分析影响绩效考核效果的各项因素,以能对绩效考核有更有效的把握,从而提高绩效考核的效果,引入质量管理中的PDCA的方法对基于目标管理的绩效考核实施进行有效分析。
确定工作计划在计划阶段,上司与部属应确立努力的目标计划,在这一阶段里,应该分析:目标是否切实可行,并具有挑战性?目标是否能激发与调动部属的工作积极性与潜能?在建立工作计划的过程中,上司与部属是否建立有效的面谈与沟通,双方是否达成了有效的沟通与承诺?
实施绩效考核在实施阶段,上司应积极引导、激励部属,从而调动起下属的工作主动性、能动性与创造性。在这一阶段里,应重点分析:上司是否为下属提供了必要的工作指导、条件或支持?下属是否具有与执行工作相对应的授权以及理解对工作任务的责任?下属是否拥有完成工作任务的动力?
规范绩效检查在检查阶段,上司应通过检查、监督、考核,以及部属的自我评价等,帮助部属发扬工作中的成绩,消除工作中的缺失,在这一阶段里,应该分析:上司考核过程是否客观、公正与公开?是否有有效的投诉体系作为保障?绩效检查是否成为连续性的工作?绩效检查是否伴随着绩效辅导与改进?
结果反馈面谈在处理阶段,上司与下属应该对工作中成绩与失误进行有效的总结,并做出相应的处理结果。在这一过程中,上下级也需要进行深入的面谈,既是让下属理解处理结果,同时又是推动新一轮绩效启动的开始。在这一阶段中,应该分析:绩效总结是否全面反映了工作中的成绩与缺失?处理结果是否体现了公平与公正?绩效总结是否为新一轮创造高绩效作好了铺垫?
4 结论
绩效考核是企业有效激励员工的工具,是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否在很大程度上取决于其绩效考核系统。规范性的绩效考核系统具有客观和公正的特点,能有效地提高组织效率。
参考文献:
加里·德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.1999年版.
盛运华.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉理工大学学报.2002.24.
陈力,刘跃.企业绩效考评研究.重庆邮电学院学报.2002.4.
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