位于北京使馆区的大众汽车集团中国总部常年都有60个左右实习生,其中包括来自德国总部及其他国家的学生。从前年开始,大众也在中国启动了“培训生项目”,在各大学公开招聘实习生。
大众中国在职业培训上的投入不止于此。1986年,刚刚成立的合资公司上海大众就启动了同济大学师资及汽车工业人才奖学金项目,选拔国内汽车人才赴德国院校和大众汽车公司进行为期20个月的培训。其后又与吉林工业大学及清华大学开展了类似合作。此外,大众还与一汽技术高校等几个技术学校结成战略伙伴,为合资企业培训技术工人。
但实际上,作为一家德国企业,大众在中国可以做的“职业教育”也远不止这些。与中国不同,德国实行“双元制”职业教育体制,双元即企业培训和学校教育,在这个体系中企业承担了比学校更重要的培训责任——因为学生在企业的时候比在学校还长,学校学习只是企业培训的补充。正是这套体系支撑了德国工业的发展,被誉为德国经济腾飞的“秘密武器”。
但30多年前大众刚来中国时,甚至找不到合适的技术学校合作,只能在一汽-大众和上海大众建立内部培训中心,边学习边实践。在中国,只是近几年来由于大学生就业越来越困难,中等职业教育入学规模才逐步上升。而德国学生初中毕业后,75%以上都直接进入企业和职业学校接受“双元制”职业教育培训,只有25%的学生接受普通教育。
更重要的是,德式“双元制”仅靠企业和学校是无法运转的,德国工商协会和教育部在 “双元制”体制中起组织者的作用,不仅负担一部分培训费用,还负责制定企业的培训大纲、培训过程的监控,以及最后的考试和证书发放。德国有30%的企业参与职业教育培训,企业实训包括企业内学徒培训、企业间学徒轮岗和跨企业培训中心,各企业间进行合作,还可以使各自的学徒互换实训,弥补彼此的不足。
中国并没有这样的成熟体系,先行者不仅要自己摸索路径,独自投入培训费用,还不得不与没有参与进来的企业共享成果。张绥新半开玩笑地说“外面的猎头公司都知道,要找技术人员,没有比大众更好的地方。”但他强调,这正是大众过去30年在中国做出的最大两个贡献之一:“大众进入中国30年,也经常有人会问,大众给中国带来了什么,我认为大众汽车对中国汽车工业的贡献不仅仅是通过上海大众、一汽-大众为中国带来的生产技术和车型,我们最大的贡献有两点。第一,是通过桑塔纳的国产化,真正在中国开始建立一个汽车零部件工业体系;另外一点就是,大众给中国培养了一大批的汽车人才。”
《商务周刊》:大众是中国汽车工业最早的合作伙伴,在这30年中,大众如何为自己培养技工人才?
张绥新:在最初阶段,我们在一汽-大众和上海大众都有自己的培训中心,采用的是从德国带过来的“双模培训体制”。技术工人从外面招来后,一方面是上技校,同时也在企业内部接受培训,目前大众生产线的技术工人都是这么培养出来的。
后来中国的基础设施和教育事业也逐年发展起来,我们又把这个模式略微改了一下,就是与当地一个或者是几个技术学校结成合作伙伴关系。例如在长春与一汽技术高校的合作,我们对教学提出要求的同时,给学校提供模具和教学设施资助。
技校一般都是三年学制,我们在学生学习两年左右的时候开始到学校考察,根据需求挑选一批优秀的学生,到第三年开始进入企业,按照我们的要求在企业内部进行培训。最后进行阶段性考核,根据我们的考核标准把他们吸收到企业里面来,现在这个学校的录取线比一般大学还要高。长春,上海的这种体制都已经建立起来了,南京和成都两个新的地方也正在开始建立。
三年前,我们还启动了一个与同济大学的合作项目——“大众汽车教育基金”。因为大学中使用的教材内容一般比外面的工业实践落后,即便德国最新出的教材也是晚3—5年。这个合作就是为了解决这些问题。
另外,我们会从三年级开始对学生进行考核,对于优秀学生我们会给予一些经济上的资助,帮助他做一些中期实验等项目,同时也给他提供在我们公司实习的机会。实习一般是三个月,实习完了以后在第四年我们就开始给他提供一些项目,如上海大众的“预备工程师联合培养项目”等。
《商务周刊》:这种项目的培训内容是怎样的?
张绥新:“工程师培养项目”中都是生产、研发等很实实在在的环节。我们对这些学生的培养一般是一对一的,安排一个有经验的导师,然后花三个月研究一个项目,提供必要的资料、实验室,在三个月结束的时候拿出报告。像这样的学生一进企业马上就可以干活,因为他对企业比较熟悉了,对环境和工作流程也熟悉,甚至已经认识了许多人,能够马上就融入公司。这样既培养了后备力量,同时解决了刚才说的基础教育问题。
《商务周刊》:这些学生能够全部留在大众工作吗?人才流失是否会给大众的培训造成影响?
张绥新:我们是在实习期结束以后,本着双方自愿的原则将需要的学生吸收进来。虽然一般只有一半人留在大众,另一半另谋高就,但我们认为这是对社会的回报和投资。
人才流失是肯定无法避免的。有一件事让我体会很深。我今年8月去上海参观了上汽的临港工厂,就是上汽的荣威生产厂。我最大的体会是,从工厂布置、整洁程度、质量管理的节点等各个方面,我一看就觉得这是大众工厂。员工说陈志鑫非常明确地提出了,一定要达到大众的标准。为什么?因为陈志鑫在上海大众工作多年,做过上海大众的总经理。
还有一次,商务部的官员去南方调研汽车零部件产业,回来后讲:“张博士你要小心了,我见那么多的零部件工业总经理,十有七八是大众出身的,你们的人员流失很严重啊。”我说我不担心这个事情。第一,我们还有足够的人才,而且我们也在不断培养新人;第二,这些人出去是为中国汽车工业做贡献,而且他们有许多是我们的零部件供应厂商,如果一个零部件厂商的老总是大众出身的,他对大众的文化、要求、标准更容易理解,也更好为我们服务,这不是一个坏事。当前中国汽车工业界许多高层或多或少有大众的背景,这也是大众为中国汽车工业做出的贡献。
《商务周刊》:南北大众生产的产品都是逐年升级,如何对企业内的技术人员进行培训,以适应新的需要?
张绥新:每次新的车型、新的技术都需要相应的培训,否则只给图纸的话一点用也没有。我们在这个方面做的最大的两个工程,一个是为上海大众培养研发骨干,我们当时选拔出40名优秀的年轻汽车工程师送到德国大众研发部,进行了三年在职培训,就是在大众研发部的不同部门实实在在参与研发工作,进行在岗培训。这是一个投入几亿人民币的项目,效果也非常好。这40个人中还有36个人在上海大众的研发部门,这是我们的财富,我每次去上海都问一下还有多少人在,他们是上海大众研发部门的核心。
另一个是一汽-大众前年做的一个项目,挑选30个优秀的后备管理人员,财务、营销、质保等各个部门都有,在同济大学做了一年多的德语培训,然后到德国在岗培训了一年,现在也都已经成为一汽-大众各个部门的业务骨干。
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