但与此同时,“天花板”的出现却给这些独特的冠军们带来了独特的困惑。
“做到顶了！”一位装饰材料公司高管告诉《首席财务官》,这家公司靠着随处可见的装饰材料,在国内打下了60%以上的市场,“但继续向前走下去,很难再有更大的发展,每年20%以上的销售增长至多可以再维持两年。”可预见的市场已经基本饱和,有限的增长空间使得冠军企业日益焦虑。
另一种情况则是,一些企业虽依靠单一产品高度占有市场,但自身并未拥有难以复制的核心技术,结果就是其周围很快就形成了一个竞争对手团队。例如宁波慈溪的宏一电子公司生产的欧式插座曾占领了欧洲35％的市场,但是很快慈溪就崛起了多家欧式插座生产企业,站在宏一公司的大门口就可以看到这些企业的厂房。而相比宏一,这些竞争对手的产品价格要低约15％。
这些隐形冠军们都即将或已经面临一个战略转折点,无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上,都要求着新旧交替。这个变化有可能是一个开辟第二增长曲线的飞跃机会,但它同样是没落的开端。
向左走OR向右走
选择进入一个新的领域必定面临或大或小的风险,而与原产品相关性较强的产业无疑是较为保险的一条路。
天朗电器,世界最大的琴键开关生产制造商,占据全国琴键开关市场的80％以上,现琴键开关年产量5000余万只。
公司自1985年创建之初,就以自主研发的琴键开关为主要产品,不声不响做了近20年的琴键开关,早已精到极致。直到2002年,由于一个偶然的契机,天朗开始转向开发自有品牌开关。天朗表示,如果不是这个机缘,他们或许至今仍局限于早已很难突破的琴键开关。
天朗的自有品牌TNC产品主要是墙壁电源产品,是对琴键开关的关联性延伸。两者在技术方面很接近。天朗的转型也得以轻松地跨过了技术这一关。之后天朗又利用技术优势,结合其自身积累的丰富资金,针对传统开关塑料安装底板的弊端,开发出符合欧洲标准,具有钢板型底板的TNC第四代产品。如今TNC第四代产品的产量每月突破100万只,每年的增长率都超过100％。天朗已隐隐有继琴键开关后的又一个冠军之势。
然而,不是每一个企业都能如天朗这般顺利地转型。同公司原主业无关或相关性不大的事业对于这些已经成功一次的企业家往往是一种诱惑。
这样,一些隐形冠军开始尝试多元化道路。力帆集团董事长尹明善表示,重庆力帆也曾一度从摩托车行业跨越到门业、酒业、水业,力帆防盗门、力帆酒等接连上市,但由于这些无关联扩展行业的产品技术、市场营销模式等与摩托车相比跨度过大,延伸的产品不仅难以获得“力帆”品牌助力,而且几乎成为拖垮摩托车主业的泥沼,以致力帆集团的利润日渐微薄。之后,尹明善痛定思痛,2005年彻底从酒业和水业等抽身,转而发挥其技术优势,对发动机研发进行关联性延伸,力帆汽车也于2006年初全球同步上市。
华南理工大学商学院院长蓝海林教授给了我们很好的注解：多元化也有相关与不相关之分。在早年,由于百废待兴,市场空白,再加上此时掌握绝大部分资源的政府对各行业都加以扶持,因此这个时期不相关多元化往往能让企业一飞冲天；到了第二个时期则轮到专注同一领域的企业登场,原因在于,他们取悦了政府的当时高增长的迫切需求,因此政府将很大一部分资源及优惠政策都倾向于此类企业；而如今,市场成为资源配置的主角,市场竞争也趋于正常,相关多元化的经济效益才逐渐得到体现。因此,过于单一和多元化的跨度过大都不可取,自身的内部延伸发展是企业考虑的关键。
创新的动力
在战略管理领域独树一帜的日本著名管理学家大前研一说过：Innovate or lose。更注重推陈出新的服务类和高科技类企业,其发展机会往往强于制造业企业。
虽然中国的隐形冠军已经引起全球经济学界的极大关注,但不能忽视的是,目前几乎只能在制造业看见他们忙碌的身影。“从现在开始,未来10年内,其他国家将提供比中国更加廉价的劳动力,这不是每个中国人所希望面对的。”隐形冠军概念的提出者—西蒙先生表示,“中国廉价的劳动力是中国制造业冠军们的‘隐形翅膀’,如果希望在更长一段时间内成功,企业必须要有自己的创新产品。”创新不仅可以帮助“隐形冠军”渗透现有细分市场,还有助于捕获新的机会。
“中小企业要快速成长,必须加快技术进步、提高自主创新,但由于很多隐形冠军从事的并非是技术门槛比较高的行业,而且大多数属于OEM型企业,被模仿的可能性相当大。因此创新是隐形冠军的核心竞争力,主要体现在：是否有核心技术、是否有创新理念的产品、是否具有自我知识产权的产品。”北京大学教授周其仁这样表达了对创新的认识。
据统计,中国的重大发明创造有60％来自中小企业,比如芯片、计算机操作系统,静电复印技术等。格力电器创立至今,已申请700多项专利,格力董事长董明珠估计,这些专利为公司带来的利润高达130亿元。
艰难的自我超越
过去的20年里,由于计划经济向市场经济转轨中释放出巨大能量,很多行业经历了超常的发展时期；但近年来,越来越多的行业从高速成长期步入成熟期,再加上市场逐渐饱和,很多企业开始停滞不前。在严峻环境下,粗放式经营再也行不通了。
每个企业都好比一种生物,拥有一套独有的基因构造,基因的组成如同企业的战略架构、组织结构和公司治理制度等等基本建构。而企业的外部环境就相当于这种生物所处的自然环境。成功的创新就如同物种适应自然环境而不断进化。能否持续“进化”,决定了企业是经历从猿到人的飞跃,还是如恐龙般辉煌一时,最终仍走向灭亡。
前一个时代辉煌的巨星,往往是最后一个感觉到变化的人,他们的失败也往往最为惨烈。巨人、爱多、飞龙等显赫一时的“流星现象”就是最好的证明。强烈的危机意识,清醒的自我认识,是企业应对战略转折点的首要条件。
如同生物在没有食物的情况下难以渡过漫漫寒冬,企业经受不住一项业务衰落到另一项业务兴起之间的漫长的时间间隔。它们在核心产业彻底衰退之前必须毫不迟延地改变商业模式,否则只有死路一条。而中国的众多企业,如鄂尔多斯、比亚迪等,在持续发展了10～20年之后,原有主营业务已经做到相当规模,边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务没有衰退之前,找到可以增值的未来主业,已成为其当务之急。
回顾重庆力帆的发展史,似乎很多地方都值得回忆。从最初的专注做摩托车发动机,到后来自己生产摩托车,再到后来的汽车。“这是行业环境变化的结果。”尹明善说。这句话似乎概括了“隐形冠军”的发展趋势,那就是根据市场的变化适时调整企业战略,转移重心。 “也许再过20年,人们记住的是力帆汽车,而不是力帆摩托了。”尹明善对力帆汽车的信心十足。
再者,隐形冠军往往是白手起家,多为家族式企业。如今经理团队职业化和接班人的问题日益显露。虽然这些企业第一代的创业者目前多数都还年富力强,不过也已有一些矛盾初露端倪。
宁波如意股份有限公司董事长储吉旺就深为此头痛,已经65岁高龄的他仍然奋斗在第一线,为了寻找到一个能够带领企业进一步飞跃的领导人,他曾经找过海归,也找过职业经理人,虽然现在把希望放在空降兵身上,但他最初寻找一个能带领企业实现自我超越的真正领导人的意愿却仍未实现。
2008年转眼将至,当昔日的奥运冠军在为新一轮比赛挥洒汗水的时候,隐形冠军们也在苦苦思索：过去的经验能否沿用？未来需要什么？……毕竟无论在体育赛场,还是在混沌复杂的商战竞争中,都没有永远的冠军。
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