关键词：石油企业 精细化管理 业务重组
中图分类号：F406.2
文献标识码：A
文章编号：1004-491403-178-02
近几年来,伴随着全球经济一体化进程的不断加快、IT技术的飞速发展、Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,人类已从工业经济时代跨入知识经济时代。在知识经济时代,企业所处的商业环境己经发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业生存与发展的三大力量:顾客、竞争和变化。为了适应以“顾客、竞争力和变化”为特征的外部环境,精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来解决的。
一、精细化管理
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。
精细化的操作是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范,从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化,为企业的拓展提供可推广性、可复制性。精细化的控制是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程,要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程,就可以大大减少企业的业务运做失误,杜绝部分管理漏洞,增强流程参与人员的责任感。精细化的核算是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞,减少企业利润的流失。精细化的分析是企业取得核心竞争力的有力手段,是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段,将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时,还要通过精细化的分析,去研究提高企业生产力和利润的方法。精细化的规划是容易被管理者忽视的一个问题,但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标,这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理的深化是一个长久的工作,企业不仅要不断地进行精细化管理的推进工作,还要不断地利用精细化优势将自己做强做大。要不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略,以适应外部环境的变化和竞争。
二、石油企业精细化管理现状
目前,国际上普遍采取ERP系统实现精细化管理过程。一个典型的ERP系统包含：财务会计、管理会计、销售分销、物流管理、生产计划、项目管理、投资管理、资金管理、人事管理等功能。在这些各行业通用的ERP基础上,针对全球石油石化行业的业务和运营特点,ERP供应商开发了适用于石油石化行业的上游和下游生产经营的解决方案。上游解决方案大致包括:油田生产和产品控制、油田结算、合同分配和合同定价等功能。下游解决方案大致包括：碳氢化合物库存管理、储罐管理、运输分销和加油站管理等功能。先进的Internet/Intranet技术使ERP拓展到整个供应链成为可能,从而加强了对客户需求信息了解的及时和准确性并且降低了客户取得商品的成本。
全球500强企业的80%己购买了ERP软件,许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。国际上知名的大型石油石化公司大部分都实施了ERP系统。
但是,在世界范围内,ERP的应用效果却受到广泛质疑。这套系统耗费的时间太长,投入太多,却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。此外,统计数据显示,70%以上的ERP应用者,无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计,都没有达到公司预定的目标。一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP的公司进行的研究结果披露,ERP采用成本超过预计成本178％,安装时间超过预计时间的230 ％ ,使用后公司亏损率却达到了59％。
如果总结成功企业的经验,它们有一个共同点：先梳理清楚自己的业务流程,然后进行简化、重组,最后才实现操作自动化。MIT自1984年开始、直至1991终告结束的名为“90年代的管理”的研究报告可以支持这点,该项研究调查了IT应用对各类机构的影响,研究人员发现:应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程,而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点,并对手工业务处理流程做了很多改变。
通过审视ERP所能提供的信息、沟通和控制职能,就会清楚地发现,由ERP提供的对企业经营活动起作用的信息数量,取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说,流程越复杂,越需要大量的系统和信息。相反,通过一个设计合理的价值链,流程会变得非常简单,而这种价值链却比ERP要便宜许多。许多企业没有意识到这一点,他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法,却盲目相信并采用风险极大的ERP,结果得不偿失。国际商用机器公司对准备安装ERP的企业提出参考：这不仅仅是一个购买信息工具的简单问题,而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。他们认为,现在的ERP将企业的经营活动与外界隔离开来,而且一旦安装完毕,就再也没有人愿意对其进行任何改动。因为处理像成本、复杂性、时间和人员等问题所需要的投入使企业对ERP敬而远之。ERP为企业的沟通、控制和计划提供了太多的信息,以至于企业管理人员根本无法也没有时间去处理有价值的信息。即使他们这样做了,也仅仅是应系统的要求做一些表面文章,决不是出于公司业务的需要。
企业管理现代化是现代管理思想、管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与BPR存在着密切的联系。实践表明,如果企业的流程本身就是错误的,那么利用ERP只会导致企业更快地出现错误的结果。企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效果。
综上,笔者采用3R技术即管理思想上的革命、管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新作为企业精细化管理的研究思路。从而在企业引入以业务流程再造 为主要内容的管理模式革命,如条件成熟再引入以ERP系统应用为主体的管理手段革命。三、石油企业实施企业业务流程再造研究
简介
业务流程重组——Business Process Reengineering,最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出,在九十年代达到了鼎盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式：以作业流程为中心,打破金字塔状的组织结构,使企业能适应信息社会的高效率和快节奏,适合企业员工参与企业管理,实现企业内部上下左右的有效沟通,具有较强的应变能力和较大的灵活性。
2．王汉新,高俊山.企业资源计划与持续竞争优势［J］.河北经贸大学学报,2005
3．阎荣臣,刘岩.ERP项目的风险管理［J］.甘肃农业,2006
4．谭久均. ERP实施绩效研究：回顾与展望［J］.财经理论与实践,2006
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