2006年5月,距徽商银行的成立已有半年的时间,此刻媒体对重组徽商事件的报道已逐渐平息,但随着江苏、山西、东北等地城市商业银行新一轮整合与重组的开启,由徽商银行的成立所引出的对城市商业银行兼并重组的讨论仍不断见诸报端。此刻,人们的评论聚焦于：类似中国数量众多的城市商业银行这样的小银行在市场竞争日益激烈的今天,该如何寻得出路？徽商银行的成立方式是否可以作为一种模式在各地推广,在监管部门给出否定答案的同时为何加入到区域重组行列的城市商业银行反倒越来越多？我们如何辨别重组推动的力量是来自于政府还是市场,并如何判定重组的科学性？
今天,当媒体一再就城市商业银行未来发展道路以及别的地区城市商业银行的重组问题向徽商银行征求看法时,得到的多数是这样的答案：“我们首先必须认识到城市商业银行在今天的银行业竞争中所面临的种种困境,徽商银行的成立是按照市场化原则进行的。安徽城市商业银行重组的成功是由安徽的经济特点和安徽城市商业银行发展水平决定的。”这番回答首先用城市商业银行的困境和重组的市场化方式证明徽商成立的科学性,其次用区域经济发展特点阐明徽商银行的个性,至于其他地区的城市商业银行的重组是否具备条件,则不应该用徽商银行的做法加以简单比较。此外,这一番话也给出了上述三个问题中前两个问题的答案,至于第三个问题,在行政干预银行业广受批评的今天,相信没有人会承认这一切是政府主导的结果。好在,究竟是市场主导还是政府主导对于已经成立的徽商银行不再是一个问题,英雄不问出身,现在徽商银行要做的是尽快完成内部整合,然后取得一个不错的经营业绩,为公众展示一个广阔的发展前景。成立后的徽商银行不但负有建设好一家银行的使命,更重要的是印证一种选择的正确性。
整合
合肥市安庆路79号,这座外观气派、内饰讲究的25层大厦原本是合肥市商业银行作为自己的新办公大楼而建设的,在徽商银行成立后改用为总部大楼。如今,徽商银行总部的各个部门都已经在这座大厦里落定了自己的位置,各项办公设备也都已置备齐全,只有开放式的办公区域还略显冷清。与此同时,重组前的6家城市商业银行和7家城市信用社都已纷纷挂上了统一的徽商银行的标识。对于这家新银行来说,成立后要做的事情还很多,对外需要被重新认知,对内则会面临如何让做好6+7=1这样一个复杂的整合工作。重新被认知只不过是一个时间长短的问题,而整合却远非挂上一个统一标牌那么简单。
徽商银行的整合首先从管理体制入手。按照设计好的“一级法人,二级管理,三级营销”的经营管理体制,再造组织架构,理顺总行与分行、支行之间的关系,总行对分支机构的信贷、财务、会计、资金、人事、授权等实行统一领导和管理,以期初步建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式。其次整合全行科技资源,制定并实施全行的数据集中方案,目前徽商银行已经把全行分散、各自独立的网络,整合成统一的网络,实现了全行数据大集中。再次整合业务品种,成立后的徽商银行对现有产品和服务进行重新包装和定义,重点针对个人高端客户和中小企业客户推出新的产品和服务,制定规范化、标准化的操作流程和服务措施。在人力资源方面,面对可用人才相对缺乏的现实,加强全行管理、科技、产品创新等专业性人才的统一管理和合理使用,以实际工作的需要,推进干部调整与交流,促进分行领导班子建设。在网点资源整合上,则根据合理布局、突出效益的原则,重点整合低产行,搬迁拥挤行,消灭亏损行,以提高集约经营度和投入产出率。
徽商银行副行长李和说,对于徽商银行而言前期的整合是至关重要的,它的成功与否直接关系到未来徽商银行各项战略能否得以顺利实施。在徽商银行的整合工作中,思想上的整合是第一位的。这一点我们不难理解,从一些商业银行引入战略投资者后基于不同经营理念和文化差异而产生矛盾的事例在国内已屡见不鲜。虽然此次徽商银行的重组不存在文化背景上的差异,但由于涉及到较多的机构数量、利益群体,因此整合思想,让徽商员工从之前对各自分行的认知转变为对徽商银行的认知,这一点对今后徽商银行工作的展开尤为重要。那么究竟用什么方法能够实现思想上的整合,徽商银行提出了以业绩促整合的理念。李和认为,对成立不久的徽商银行,只有实现较高的发展速度,才能在业务发展的同时不断调整和优化结构,才能在发展中尽快消化历史包袱,树立徽商银行新的社会形象,才能实现员工思想上的统一。为此,与其他新设立的金融机构一般制定较为保守的经营目标不同,徽商银行制订了比较积极的经营计划,争取在2006年末,全行各项存款余额达到575亿元,新增141亿元,增长33％,其中储蓄存款余额达到143亿元,新增38亿元,增长36％。各项贷款余额控制在420亿元左右；全年实现经营利润8.2亿元,计提4亿元呆账准备金后,实现税前利润4.2亿元。2006年8月,记者再次来到徽商银行,问到经营目标实现的情况,李和行长的表情是一脸的轻松。
可以说,目前徽商银行的整合工作已初告成功,归结其成功的因素有以下三点：
在经营理念上,基于以往城市商业银行与地方政府联系密切,并且各银行都以零售业务和中小企业信贷业务见长。徽商银行确定的立足中小、面向“三市”的定位,与以往各行的优势业务相去不远,因此比较容易获得各经营层的认同。
从机构设置以及人员安排入手,强化总行的控制力,以便于总行战略、理念、产品自上而下的推广。徽商银行成立后,以往城市商业银行和城市信用社变为徽商银行的分行,分行一级的机构设置变化不大。相对于分行的稳定性,徽商银行虽然由原合肥市商业银行更名而来,但重组以后的徽商总部显然不能启用原合肥商行的原班人马。因此徽商银行的总部实际上是一个新设的机构,对于这个新设机构来说,加强对分行的控制力是至关重要的。为此,徽商银行在人员安排上采取了吸纳新人和从各行选取的方式,吸纳新人旨在为徽商引入新的理念,从分行选抽人才也不排除是为从人事上平衡各分行的利益。目前徽商银行的行领导班子和董事会、监事会成员中不乏原各商行的董事长和行长,这样也从一定程度上加强了总行的控制力。此外徽商银行将信贷、财务、会计、资金、人事、授权等权利收归总行的方式也进一步强化了新设总行的控制力。
制定一个较高的经营目标,以业绩的提高来印证规模效益,在快速增长的业绩面前,徽商银行的内部整合也就顺利得多了。除此之外,徽商重组过程中,监管部门与地方政府的正面推动以及全行范围内波及面较小的人事安排都可以算作徽商内部整合成功的重要因素。
定位
当内部整合在波澜不惊地有序进行时,新的徽商银行面对放大了的资产规模和市场,他们要考虑自己的出路。尽管从资产规模上说,如今的徽商不再像以往那样捉襟见肘,但是他们仍需要思考自己的市场在哪里？用得来不易的规模优势加入到商业银行大户竞争的行列,还是守住以往优势蓄势待发？显然,徽商银行既不想浪费通过重组而获得的资金优势,又不想舍弃以往的优势项目。此刻的徽商银行说到底还是一家地方性银行,只不过以往是用政策性因素将城市商业银行囿于某一市,如今却是因为时机未到而选择将业务先在省内铺展开来,假以时日再寻求对外的拓展。变身后的徽商银行,地方性不再是一条捆住其发展脚步的绳索,相反徽商银行要利用好这个地方性,这是与其他国有银行和股份制商业银行相比的优势之一。徽商银行立足中小、面向“三市”的市场定位显然可以看作是对上述问题详加分析的结果。定位市政与市企源于徽商银行与地方政府密切的联系,作为一家由地方政府控股的银行,徽商银行显然有其他商业银行不具备的地缘优势；定位市民一来基于对零售业务的重视,二来则是对以往城市商业银行作为市民银行这一定位的延续和深化。而在徽商银行的市场定位中,更是把立足中小、服务中小放在了一个重中之重的位置。基于对以往业务优势的传承,新成立的徽商银行对中小企业信贷的重视并不难理解,可徽商银行为何把中小企业摆放到如此重要的位置？
如果作为城市商业银行当时选择中小企业作为主打客户多少还有着市场竞争下的些许无奈,那么如今强调服务中小企业则是徽商银行基于危机意识所作的主动选择。它看到,随着资本市场改革的不断推进,企业直接融资比重上升,银行息差收窄,大行业、大企业客户资金管理集中化,这些变化给银行业带来新的挑战。这个时候由于小企业贷款所呈现出的政策重视、有潜力、定价灵活、规模效益可观等特点,而受到各商业银行空前的重视,只不过小企业贷款业务的复杂性往往又让各银行感到举步维艰。徽商银行的前身是安徽省内的城市商业银行和城市信用社,是以小企业客户为基础发展起来的。2006年年初,徽商银行小企业贷款余额59.12亿元,3803户；授信余额98.99亿元,小企业贷款的比重占到全行贷款比重的19％。此外,由于安徽经济总量较小,发展中小企业是实现安徽“中部崛起”战略必然的选择。在这种情况下,提升小企业银行业务既是落实徽商银行“立足中小”的市场定位的需要,又是实施可持续发展的战略选择。
在安徽,小企业贷款业务呈现市场大、风险大的特点,为此徽商银行推进的小企业贷款必须采取不同于大企业贷款的操作方法。首先要体现收益覆盖风险的原则,通过贷款的风险定价机制,实现小企业贷款业务的商业运作模式；其次实行客户经理制,并依据收益与风险挂钩、短期利益与长期利益结合、过程与结果并重、责权利统一等原则对客户经理的业绩进行考核；在操作流程上,为提高效率以满足小企业信贷的特点徽商银行采用了信贷工厂式的流水作业,将市场规划、业务开发、信用评价与审批、贷后服务管理、回收等业务的每一过程进行细化,形成既分工又合作的体系；针对小企业财务、信用记录不齐全的问题,创建小企业客户信息数据库,建立小企业客户管理系统；创建一套特别针对小企业的营销模式,进行“板块式”和“链式”营销,所谓“板块式”营销就是以工业园区、特色商贸园区、专业市场、政府重点项目等为目标客户进行整体营销,而“链式”营销则是以产业链为基础对大型企业原材料集中供应商、产成品集中销售商、为大型企业配套生产和服务的小企业群为目标客户进行营销；开发出一些特别针对小企业的特色产品如小企业循环贷、“小巨人”综合贷、微小企业快捷贷、小企业联保贷等；成立服务小企业的特色支行,并对其实行准事业部管理,强化考核。
此外,徽商银行还对中小企业进行了细分,并制定了一套针对优质中小企业的“321”培育工程,徽商银行按小企业的资产和销售额等指标把优质小企业划分为“小巨人”和“雏鹰”企业,计划从2006年起,每年投入信贷资金不少于30亿,投向200户“小巨人”企业和1000户“雏鹰”企业,这些企业将享受到一系列来自徽商银行的信贷优惠政策,并打算通过三五年的持续投入,促使一大批小企业做大做强,成为徽商银行的基本客户,扩大市场份额和提升竞争力。在其他地区我们经常能看到这样的情形,基于自身资产规模的问题,当一些城市商业银行和农村信用社把一家小企业扶植成大企业时,也面临着不得不放弃这家企业的尴尬境地。这个时候,重组后的徽商银行的规模优势就充分地展现出来了。
徽商银行服务中小企业显然不是一句口号,有一组数字可以证明。截至2006年6月末,徽商银行的小企业信贷额度已达78.62亿元,较年初的59.12亿元增长32.97％；小企业贷款的授信额度由年初的98.99亿元提高至139.25亿元,增幅达40.67％；对小企业发放贷款的户数由年初的3803户增长至4101户；小企业贷款占全行贷款的比重由年初的19％增长至22％；徽商银行的小企业贷款占安徽省小企业贷款的比重也由年初的7.06％增长至8.53％。徽商银行小企业银行业务的目标是,到2010年发放小企业贷款的户数要达到10000户,小企业贷款余额要达到300亿元。小企业银行业务对徽商银行的发展必将起到举足轻重的作用。
发展
如今的徽商银行,通过一系列内外部的整合健全了公司治理、明确了市场定位,勾画了发展前景。它走出的每一步都能引起外界的广泛关注,徽商银行俨然已成为中国银行业中的“新贵”。
查阅徽商银行的5年发展规划,我们看到徽商银行制定了2010年以前徽商银行多项业务的发展战略。在零售业务方面,到2010年要实现零售银行特色、零售业务占比达到30％以上的目标；在品牌战略上,发掘“徽商”、“迎客松”等品牌的历史文化内涵,借历史文化传承确立民族品牌地位；在资本补充战略上,徽商银行将围绕到2010年实收资本超过60亿元人民币,按照《商业银行资本充足率管理办法》和国际通行的资本规则,实施资本补充战略；在跨区域发展战略上,徽商银行将以城市为中心开展辐射式经营,以大中城市和省辖市为依托,经监管机构批准跨省区在经济发达城市设立分支机构,或通过兼并、收购、参股、控股、业务联盟、组织机构联合、战略联盟等多种方式,实现跨区域经营。到2010年,徽商银行的业务除覆盖安徽全省外,基本实现辐射全国,接轨国际金融市场。
由此我们不难看出,徽商银行的志向在于铸造国际知名的民族品牌银行。为此他们要成为立足中小客户、以零售业务为特色的商业银行；为客户提供多功能金融服务的现代商业银行；具有徽商文化底蕴的民族品牌银行。要实现这一目标,未来几年徽商银行必将勇于面对各种困难、挑战乃至来自各方的责难。
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