医药界“厂商价值一体化”的口号是在两年前提出的,而今这一口号依旧能代表工商关系发展的方向。但是两年以来的“厂商价值一体化”仅仅是工业倡导,新兴而活跃的批发和零售终端正沉浸在“快批”、“平价”等新理念的消化中,应者寥寥,但是厂商价值一体化”作为一种赢利模式还是引起了医药界的高度关注。
零售终端终于对“厂商价值一体化”作出积极的回应,这一点在品牌药生产企业与强势零售终端的关系上体现得尤为突出！8月28日刚刚在杭州结束的康恩贝“厂商价值一体化”高峰论坛暨新产品订货会上,1/3的参会代表都来自零售终端；前不久在哈尔滨举行的新特药会上,“药价杀手”湖南老百姓大药房声势浩大地向品牌企业招商；再往前推一个多月,国大药房积极倡导“超级终端”,声言要与品牌药企展开全面合作。
作为首个在医药行业提出“厂商价值一体化”赢利模式的康恩贝人之所以提出这一模式,完全出于一种战略考量,正如康恩贝相关负责人所说：“我们已进入战略制胜时代,企业做大做强靠战略,‘人无远虑,必有近忧。’”
一、在行动上解决好战略问题是企业发展的基本条件
1.战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的,它不以人的意志为转移。这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和利润区转移的问题。在产业链利润区方面,以前是从厂家挪向渠道环节,而现在挪到终端环节了。
2.策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识所致。现在有些经销商认为,厂家在“逼迫经销商”、“淘汰经销商”、“玩弄经销商”,但实际上是市场竞争要淘汰经销商,因为有的经销商已经跟不上竞争的步伐。可悲的是,很少有经销商这样去理解、认识这一问题,这在一定程度上是厂商之间沟通方面的问题。
厂商没能形成战略共识,主要问题有两方面：一是由于沟通不畅,厂商没有形成一条产业链条,使得厂商之间形成博弈关系。而实际上厂家和商家应该联合起来,跟终端和竞争对手博弈,现在却是厂商之间在博弈。二是厂家要压缩经销商或采用多渠道策略,没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行,“跑马圈地”还不如“做透一块”,“跑马圈地”可能不能赢利,“做透一块”反而有钱挣。
3.执行层面的冲突产生的主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。首先,很多厂家的要求过高,没有考虑到可行性和现实中对经销商的支撑性。其次,厂家在对业务员的管理过程中,没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商,更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员向经销商压货,压完后就不闻不问,而较好的做法是业务员帮助经销商动销,并让经销商挣到钱。一味地向经销商压货是竭泽而渔的短期行为。
二、解决战略层面冲突的方法
1.厂家和商家的理念要进行调整
2.厂家一定要有产业链的定位概念
经过十几年的发展,医药经销商已经完成了原始资本积累,开始企业化运作,涌现出一些年销售额近几十亿的经销商,他们做终端比厂家做得更好更有效
三、解决策略和操作层面冲突的方法
1.做好协同工作,在协同的过程中,要因势利导,循序渐进,不搞“一刀切”,那样欲速则不达,要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板,找那些理念上比较先进、愿意与厂家配合的经销商合作,做出样板来,让经销商看到“转型是能见利见效的”,让他们看到成果,消除转型顾虑。这样做经销商才能接受。
2.厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程,厂家要合理定位,逐渐退出,成为经销商的顾问、培训师、市场管理者,而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有一个辅导、协助的过程。
3.厂家也要防止自己培育的经销商“反咬自己”,因此需要与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励。对经销商的管理也要适应变化,以前的管理是命令式的、短期激励的,而现在应该是理性沟通的、相互协同的、长期激励的。合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化,包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都必须发生相应的变化。
四、未来的趋势
1.厂商价值一体化,就是厂商共同开发市场、做大蛋糕；共同维护市场、长期共享。厂家的成功在于产品的成功,但目前的OTC产品只有10%的成功率；商家的成功在于销量与利润率的最佳搭配,但目前大多数商家都处在规模不得不越扩越大,利润却越来越没有保障的尴尬境地。造成这种现象的主要原因就是企业各自为战、互相博弈。未来的竞争将不仅局限于厂家与厂家、商家与商家的竞争,而且会发生在厂家与商家组成的价值链之间；各条价值链的运营效率高低决定了整条价值链的成败存亡。厂家和商家都需要建立自己的“联合统一战线”,团结一切可以团结的力量,这样才是打败对手的最佳战略选择。
2.社会专业化分工越来越细,工业保证生产出优质产品,商业要为上游提供完善的服务,大家在产业链条上是合作关系,“厂商价值一体化”就是将这种合作关系固定下来,将蛋糕做大,实现利益合理分配,而不是相互攫取。“工业一直希望能够和商业企业建立这样的关系,但商业企业似乎还没明白这个道理。康恩贝提出‘厂商价值一体化’的理念,不仅是为了谋求和商业企业的共赢,实际上也是对商业企业进行市场培训。从这个意义上说,康恩贝‘8·28飓风再现’营销方案更具有典型意义和研究价值。”一位业内人士这样评价。
解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励,由简单的交易服务变成综合的服务,包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务,逐步实现“厂商价值一体化”。这是保证医药行业从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。看行业风云变幻,成就多少英雄。作为一种新营利模式的首推者——国内品牌药经营先锋康恩贝集团能否成就中国本土“沃尔玛”梦想,我们拭目以待。
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