战略转型对于企业就如同昆虫的一次次蜕皮,是企业发展必须经历的过程。企业的外部环境是不断变化的,企业自身能力也要不断演变,当这种变化到了某种临界点,企业就必须进行战略转型。如何成功进行战略转型呢?以下几个环节的把握至关重要。
合理定位所从事的业务领域
企业的战略转型首先需要对自身从事的业务领域进行审视,企业的业务扩张不过以下5条路径：1,聚焦某个主要业务或几个业务,进行跨地域扩张,不断做大规模；2,沿产业链进行上下游扩张；3,以主业为核心,跨产业链进行横向关联扩张；4,跨产业链进行非关联扩张；5,像诺基亚一样完全放弃原有领域,在全新领域扩张。战略没有好坏之分,只有是否适合之分,每条路径都有成功的企业,世界上既有像GE这样的巨无霸企业,也有众多像李锦记这样的隐型冠军。
重新定位业务领域,一般是因为企业家认为现有的业务领域在利润、市场容量上已无法满足企业成长需求。然而如何重新定位所从事的业务领域既需要分析企业的资源能力与所从事业务的匹配程度,也需要考虑企业家的性格特质、过去习惯的决策模式与新业务的匹配程度；前者可以通过数据收集、比较分析得出较为准确的结论,资源能力匹配性强的自然成功概率较高,反之相反；后者需要企业家有较强的自我认知能力。
据专家统计,任何性格特质的企业家都能够成功,从事业务与其性格特质相匹配的成功概率较大。笔者曾经服务过一个大型民营集团企业,该集团老板所投资的业务正如以上所说,与其性格特质相匹配的业务发展非常好,反之却频临倒闭边缘,濒临倒闭的业务从资源能力上与该企业匹配性较强,但与领导者的性格特质匹配性较差。因此与该企业老板探讨业务定位时,我们就提出,或者退出与其性特格质不适合的业务,或者放权,换适合的人员去领导该业务。结果老板选择退出了与其个l生不适合的业务,将资源集中在其适合的业务领域,使企业取得了较快地发展。
仅准确定位业务领域是不够的,任何业务都存在着竞争,除了要比竞争对手更具优势,还需要选择构建何种业务核心竞争力。
多方向选择构建业务核心竞争力
构建业务核心竞争力一般有以下几种做法：
1,变新：提升创新能力
产品附加值低、新产品比例低,是中国许多制造企业和出口企业的硬伤。许多企业建立了新产品开发中心,反而成为管理的难点,制造了大量的呆滞物料,产品质量降低,消耗了大量的管理费用；这种问题的核心是企业没有找到研发方法和创新体系,没有充分调动组织资源快速将产品推向市场。在国际一流企业,新产品导人生产成功率已经达到了77％,而我国只有13％；国际一流企业产品导入市场的成功率提高到了65％,而我国只有9％,因此产品、服务的创新能力往往是众多企业所选择构建的业务核心竞争力。
2,变快：提高周转效率
转型就是与时间赛跑,速度也是许多中国企业的硬伤。人工费高了、原材料贵了、企业资源与要素价格上涨了,如何消化增加的成本?只有提高效率才能应对价格上涨,我们称之为“变快”,缩短一切时间。日立在新产品生产的头3个月内能够降低成本45％；西门子部分事业部的新产品质量稳定时间平均不到9天。中国台湾的鸿海、宏基电脑当年也是通过变快超越了世界上其他电脑代工企业,牢牢占据了市场,这些都说明了只有提高效率才能应对价格上涨。
5,变长：延伸产业链条
与其独步闯世界,不如携手走天下。企业可以通过结成联盟,共同来掘金本土市场的巨大发展空间,与本国的行业领头羊或优势互补企业甚至竞争对手联盟,做它们的加工基地和制造基地。在企业业务战略中,“傍大款”也是一种业务核心能力,并不是所有企业都能站在微笑曲线的两端,在企业站在微笑曲线的底端时,提升“傍大款”的能力也是企业获得竞争优势的关键；然而傍大款也需要实力,控制产业链下游是常见的方式。日本企业在大转型时期,以股权投资方式直接参股甚至控制了欧洲和澳大利亚等国许多原材料厂家,无论原材料涨价与否,都能获得利益。
4,变精：聚焦精品精细
做精产品、精细化管理是变精的两个方向。
某药业,是一家面向全球领导厂家提供原料药的上市公司,自2008年开始以制剂开发国内市场,以其严格的国际标准原料药来支持高质量制剂业务,在国内保持了40％以上增长率,逐渐成为核心业务,提高了抵抗全球市场风险的能力。
日本在大转型时期,以丰田为代表的公司,采用现场管理、看板管理等简单易行手段,将浪费降到极限。而公司成本的降低、质量的提升,来自于一线工人的贡献率为94％,他们依靠点点滴滴的改进,最终成为“业务价值创造者”,而不是“成本重要组成部分”。
以上方向都是企业构建业务核心能力厂考虑的因素,然而仅仅考虑是不够的,还需要果断出击。
选择合适的时机
对企业战略转型的时机把握非常重要,那么何时转型好呢?无外乎考虑两方面因素：自身是否具备能力,外部是否存在有利干企业转型的契机。
一般来说,企业能力是变动的一个重要原因之一。联想的国际化战略和格兰仕的新产业战略就是在市场能力、资本能力有了很大的提升后才出现的一个现象,牵一发而动全身,带动的是整个企业战略的升级和转型。但问题是如果还不具备这样的企业能力,往往会在战略调整不到位的情况下,出现企业力不从心而使战略目标出现无法完成的局面。在还不具备能力时的好高鹜远与具备能力时的迟疑不前态度都不可取,判断企业是否具备了这样的能力,既有赖于企业家的直觉,也有赖于参谋们全面、系统的资讯收集与分析,两者的结合往往能得出较好的战略判断。
决定需要转型与开始实施转型并不一样,此时外部契机的把握可能是至关重要的。联想希望拓展国际市场特别是欧洲市场的打算在并购IBM之前就存在,但只有当IBM想出售其旗下的PC业务这个契机出现时,联想的战略转型才得以大规模开展。笔者曾经服务过的一个耐材制造企业一直想建立起稳定的原材料供应基地,实现企业的战略转型,然而由于市场行情好,原材料供应商都不愿意被并购,此时该企业面临付出高成本强行收购或等待时机开展收购的战略抉择；经过对外部战略环境的变化趋势进行一系列分析判断后,该企业采取了等待时机的策略,时隔不久,市场环境恶化,各供应商举步为艰,此时该企业凭借丰沛的现金流在业内大力开展收购,取得了较好的结果。
然而机会也是可以创造的,笔者曾经服务一个处方药集团,该集团以超出市场价较大的成本收购了某处方药单品,并在短时间内凭借自身强大的营销网络将其市场规模扩大了3倍,实现了该集团从生产销售普药到生产销售精品处方药的战略跨越。
虽然等待时机还是创造时机都需要企业家的睿智以及参谋们的分析,但是无论何种选择都体现了“外部契机的把握是企业战略能否成功转型的关键”。
但是选择了合适的时机开展战略转型并不等于战略转型就能成功,我们必须正视原有组织管控体系对新战略实施所带来的制肘。另外,企业战略定位以及业务战略的成功实施都离不开建立新的组织管控体系。
逐步构建组织管控体系
企业转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本；流程体系是否提高了大家协作的效率；人员是否避免了工作质量浪费和人员能力浪费；资源分配机制是否将资源应用到了增值领域。人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。企业转型需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制,不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。
组织管控体系搭建的基本原则是效率与控制,没有效率的控制只会增加企业成本,没有控制的效率往往容易给企业发展闯下大祸。笔者曾经与一位大型医药零售企业领导交流,该领导认为,国内医药零售之所以难以扩张的原因就是组织管控体系很难保证企业有效率地扩张,在本地做得非常好的零售企业在异地扩张就难以达到本地的经营效果。
由于人才不可能迅速更替、原有的组织运作惯性、相关利益团体的阻碍等原因,组织管控体系的变革不可能一蹴而就,需要逐步开展。
然而战略转型毕竟是企业的革命,革命就需要流血牺牲,有时这种牺牲会将整个企业置于万劫不复的境地,而文化营造是减少转型成本的妙招。
努力营造转型文化
营造转型文化需要从3个方面进行考虑：借势、造势、合理补偿的感受。
1,借势
企业战略转型不但需要把握业务时机,也需要把握舆论时机。行业不景气对企业既是一个严峻的考验也是一个战略转型的绝好时机,由于在外部环境比较恶劣的时候,个人欲望也容易受到节制,因此聪明的企业家都喜欢借势转型,任正非“华为的冬天”讲话就是一篇典型的借势檄文。再如,目前的金融危机影响了国内企业的经营环境,然而有部分先知先觉的企业就已经将本次危机作为一次千载难逢的机会,大刀阔斧地借势进行战略转型。
2,造势
聪明的企业家往往还会采取造势的手段开展企业战略转型。1998年,华为的企业文化咨询——华为基本法历时一年的探讨就是借助外力造势的典型案例。笔者曾负责为某机械制造集团制定战略规划,在战略规划正式出台前,该集团的领导者就经常通过在会议以及各种公开场合的讲话中给企业骨干“下毛毛雨”,为战略转型造势。
3,合理补偿的感受
只要是改革就会有人牺牲,如果能够让牺牲的人感受到其牺牲不会白费,最终企业的发展会给与其补偿,那么转型的阻力将大大减少,这一方面需要领导者建立了良好的道德形象,另一方面需要企业建立起不让雷锋吃亏的文化氛围。这一点在东方企业战略转型中非常重要,否则牺牲者产生的负面情绪可能冲击整个转型进程。
由此看到,战略转型是一个非常专业的系统化工程,企业必须用细致的、理性的手法来处理这样的问题,必须合理定位业务领域,多方向选择构建业务核心竞争力,选择合适的时机,逐步构建组织管控体系,努力营造转型文化,唯有如此,才能真正帮助企业走出战略的困境,安全地进行战略转型。
选自《新材料产业》
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