1956年 出生于重庆。
1991年 任重庆渝洲齿轮厂党委副书记、副厂长。
1994年 任党委书记、厂长,也是当时全国兵器装备系统157个企业中最年轻的厂长。
1996年 历任西南兵工局办公室主任、副局长,长安公司高层。
2005年 任中国兵器装备集团党组副书记、副总经理。
2006年 并任中国南方工业汽车公司总裁。
欧美的企业注重‘术’,中国企业更多强调的是‘道’。在‘术’中融入‘道’,知识就成了智慧。
我这个人不喜欢回忆过去,也不留恋过去,喜欢向前看。因为过去是不会重复的。所以,我只说说这些年管理中的一点感悟。
借力成长
1996年,我以西南兵工局副局长身份到长安集团挂职锻炼,担任常务副总经理,为时两年。两年之后我留在了长安,当时的长安,不仅在中国汽车全行业没有多高地位,即使在全国微型车行业中,也屈居第四。
初到长安时,长安还是一个名不见经传,生产产品比较单一的一个微型汽车厂,困难重重,后来发展成为生产轿车、微轿、卡车、商用车的一个企业集团。原来只在重庆,现在逐步走出来,走到了南京、河北、南昌,还与福特、马自达、沃尔沃等都有合作与合资。
在长安的前三年,长安从低谷中向上爬升,后三年就是快速发展。再后面的两年,我们规划着更大的发展。现在这些宏伟的目标,这些规划能不能实现,又要看新的领导班子他们怎么去做。
在长安之前,我从来没有做过汽车,也不懂汽车,当时有一个意识非常强烈：长安的生路在于创新,不创新,勿宁死。我能够观察到别人的长处,并尽可能把长处用到极致。
在市场运行过程中,确实要有一定的策略。光靠自己积累不行,要利用社会的资源,利用他人的资源。一个企业不在乎你拥有多少资源,而在乎你能调动多少资源,你能利用多少资源,在利用和调动资源上那就需要有智慧,要有个人的智慧,也要有领导班子的通力合作。
企业分大小,管理各有各的不同。企业小的时候,领导者需要考虑建立制度、方法,建立数字分析的模型等这些术的东西。而大企业的领导者,你就要用好各个部门的人,发挥这些部门主管的长处,当你需要任何数据,你需要任何决策的支撑时,都会有人为你提供。也就是说,企业做到哪种程度有哪种程度的工作方法,管理的成功在于方法正确。
经验不可靠！
管理企业,在中国是只可意会不可言传的事情。韦尔奇的书我也看过,最后没有看完,因为韦尔奇所处的环境与中国不一样,时间不一样,做法不一样,产品不一样。所以,没有一成不变,拿到各个行业,各个企业都适用的管理真谛。
欧美的企业注重“术”,也就是科学的规范和程序：中国的企业更多强调的是“道”。我认为“道”和“术”,也就是管理思想和科学方法都要注重。在“术”中融入“道”,知识就成为了智慧。
任何国外先进的管理手段都是“术”,刚性而严格。“道”则指思想与经验,无形却贴近实际。“道”与“术”的密切结合,就构成了开放而具有生命力的管理体系。
因为过去的经验拿到今天不可以,马克思的理论都不能说拿到现在都可以。结合实际就是最好的经验。
各个企业有各个企业自己的情况,凡是适合于自己企业实际情况的做法,说不定在别人看就是一种不合规的做法。因为企业各有各的特点,产品不同,市场不同,员工素质不同,没有什么共同的经验。如果非要说一点经验的话,最好就是结合自己的企业实际去做事。什么叫管理？管理就是管人理事,结合企业实际把人管好,把事理清,管理的本质就是结合实际。
企业没有成功,只有成长
这些年,我没有什么大的成就感,但为了把每一件事都认真做好,就需要不断面对新的东西,面对新的挑战。以至于做完一件事以后,如果没有新的挑战,就觉得百无聊赖。我认为：一个人也好,一个企业也好,永远没有成功,只是在不同的环境下永远成长。
我平时喜欢看一些失败企业的案例,看他们失败在什么地方,从中借鉴,警醒自己与企业。其实,成功的企业背后有很多很多的不足,你去分析它,会发现它必然有一些方面强,有一些方面弱,不可能哪一方面都强。所以永远没有成功的企业,永远都是一种成长的企业。成功的企业也不可能当成样板推到任何地方去。
企业家个人也是如此,永远在成长。也许从年龄上或者是生理上这么说不恰当,但是在做事情上,在你的心理成熟上,你永远都是在成长,而没有成功。在一段时期内,可能社会关注你多一点,企业可能就发展好一些,但是不等于你就成功了,你也不一定有成功的感觉。可能是做完一件事,为这件事感到会有一种舒心,但是很短暂,因为一个企业是不断地成长,不断会有新的挑战。
我没有遗憾,只有歉疚
经常有人问我：如果一切从来,你做何选择？你的遗憾是什么？最想改变的又是什么？
我的答案我没有什么遗憾。作为一名卓越管理者首先要能够超越自己,超越自己就要否定昨天,甚至今天的成功都要否定,这样才能面对挑战不断做创新的东西出来。所以我只担心自己没有创新的思维,担心自己看不到问题了,这就是担心。实际上看不见问题就是最大的问题。
一个人的气度可能决定了他做事的方式。我追求干好事业,我初任长安总经理时,我用的是前任的秘书,这在国有企业里是很少见的。一般在中国的企业里面,你给前任当秘书,后任绝对不会接着让你当秘书的,而我认为用人不是看对某人忠诚与否,而是要看能否做事,这一点很重要。很多优秀的人都做不到这一点,而我就是这么做的。
2006年年初,我离开长安,但是一年前我和继任者早就知道了这个消息。这一年我也一直在和他做无缝交接,前任和后任之间的这种关系也是很少见的。我把长安看成是我事业的一个平台,而不是我的儿子。许多企业家都把服务的企业当成是儿子,从小带起来,走了之后心里面还要疼他,还要想他,还要舍不得他,别人说他两句心里都会不高兴,这样就有问题。
这么多年来,我忙于我钟爱的事业,没有遗憾,有的只是对亲人的愧疚和歉意。我从小失去父亲,与母亲相依为命,但在母亲病危的时候,我正在跑工厂搬迁的事,很忙,没能陪伴她。她去世的时候我不在身边,没能满足她最后的愿望,却再也没有弥补的机会了！女儿出世时,我也忙于工作,没能陪在妻子的身边,对她们我始终都有一种歉意。
但过去的就让它过去,我也不希望改变什么。要想改变别人,甚至改变局面,你首先要改变你自己。你不改变你自己没法改变别人,没法改变你所面临的一切事。面对未来,我希望改变,希望能有全新的思维。
整理、责任编辑：刘宏君
尹家绪心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
我认为企业家是没有偶像的,今天企业的偶像不一定等于明天的企业偶像。
您最欣赏的企业是哪家？
很难说。各个企业的情况都不一样,一个方面做得好,其他地方可能很差。
15年里,对您触动最大的中西方管理著作是什么？
有时候我会看些管理类的书籍,但总也看不完,感觉那些书多数都不切实际。包括韦尔奇的书我也看过,也没看完,因为国情不同、环境不同,企业发展阶段也不一样。管理企业,在中国是只可意会不可言传的事情。
如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么？
最理想的心态就是对事业要有一种欲望、追求,甚至是贪婪,但对待物质要有一种平常心。
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