李效伟 华菱钢铁集团董事长
1952年 出生于辽宁。
1991年 任湖南省冶金工业厅办公室主任。后出任多家冶金企业管理高层。
1999年 任湖南华菱集团旗下多个公司董事长。
2006年 华菱正式启动国际化发展战略。
资本的价值形态不易被人重视和理解,但是我们一开始就懂得了这一点。
华菱集团是在1997年组建的,1999年,华菱管线上市。7年过去了,这里,我想先说几个数字：初期我们的钢产量是230多万吨,55亿的销售收入,110亿的总资产；发展到今天,截至2005年年底,钢产量845万吨,311亿销售收入,450亿总资产。最初的利税是3个亿,还要靠贷款去交税,现在的年利税已经有30多个亿了。7年间,我们得益于成功的资本运作。
集团的发展思路就是走“产融结合之路”,也就是资本运营的道路,这是大工业产业和金融结合产生的。效果怎样？十五期间,我们总共的投入是200多亿,其中有100多亿是资本运作来的。这200多亿的投入给企业带来了急需的、宽裕的发展资本金。集团以工艺结构调整为核心进行了大规模技术改造,我们的装备线70%已达到世界最先进的装备水平,有1200万吨的产能,到2006年,1000万吨的产量是完全可以达到的。其次,钢的品种结构调整也形成了很好的态势,无缝钢管全国排名第二,半轴套管,宽厚板,冷轧、热轧薄板等等,这些都属于钢材中的高端产品。抓住了机遇,我们正在实现跨越式发展。我们的目标就是要实现华菱财团的构筑。
重视“价值形态”的运营
资本其实有两种表现形态,即实物形态和价值形态,我们很多经营实际上都是价值形态的资本运营。所谓价值形态的资本运营,就是帐面的运作。资本要有获利性,这个大家都能理解。但是,资本还有流动性和增值性,这却没有多少人知道。只是近几年,大家对股市可能有些认识,我花钱买了股票,今天买,明天就涨停板,这就是资本运营,机制形态的资本运营。原来我们讲企业搞资本运营,普遍得不到承认,认为生产企业是创造财富的,其他都是扯淡。你只有炼钢、炼铁,才是创造财富,其他都是泡沫经济。可见人们脑子里面没有这个概念。现在咱们讲第三产业,第三产业在大家的概念里面就是服务业。什么是服务业？酒店、餐饮是服务业,证券、银行,是不是服务业？世界的财富谁创造的？不光是你工业产品创造的,金融同样创造财富。应该说,资本的价值形态不太容易被人重视和理解,但是我们一开始就懂得这一点。
“价值”运营六招
十五时期我们的资本运作,主要有股市融资48个亿,争取国债技改贴息贷款28个亿,债转股有7个多亿,另外争取政策性的好处还有18个亿,其它还有一些,实际总共是108个亿。而从2005年开始,我们和世界最大的钢铁公司米塔尔集团合作,通过引进战略投资者吸收外资将近28个亿；我们还准备定向增发20个亿。今年可能要运作成功30亿的资本金。这里我要说,拿得到政府政策的好处,应该也是资本运作。因为不是所有的人都拿得到政府好处的。我们能够拿到政策性好处,是用项目运作来的,这样国家就会配套支持你的发展。
资产整合,发挥整体优势。我们首先把湖南地方的湘钢、衡钢、涟钢三个钢厂的资产整合到一起,发挥整体优势,这是一种大运作,大手笔。三个钢厂,每家都是二三十亿的资产,合在一起就变成了114亿。这是价值形态的运作,是我上任之后做的第一件事。为什么这样做？从主观上讲,是要解决资金问题。当时企业很困难,贷款也贷不到,有两家已经发不出工资,生产经营难以维继,要关门了,就是这几句话能形容当时的情况。怎么来解救呢？咱们联合起来,发挥整体优势。整体优势就是我们的114亿资产,由此我那年贷了五个亿,我就活起来了,就让企业不关门了,发工资了,这是第一步。
拿出优质资产上市。然后,我们拿出优质资产上市。这都是账面上的运作,弄几套本子,几个报表,到证监会一批,就上市了。这不需要炼钢,也不需要炼铁,这也是价值形态的资本运营。上市才能使企业生存和发展,这是最关键的一步,是我们历史性的转折点,从根本上,强强联合我们做得最成功。与我们差不多的大企业联合而现在还能够正常发展的,几乎找不到第二家了,没有第二家。我们的优质资产上市,这是捆绑上市。当时批的过程很长,因为捆绑上市,人家不相信你,说你上市圈完钱就走了,所以,这也是我们的独创。可我们没有走,而是不断把剥离了不良资产、保留下优质资产的一家家整合进来,这就是我们的渐进式道路。渐进式整体上市,我们仍是第一家。后来证监会把我们这种模式评价为主流模式,就是国有企业上市的时候不是全部都进来,是渐进式的,一年搞一家,而且都承担着债务,在联合成熟了,条件合适了,渐渐地、很平稳地全进来了。这样解决几个问题：第一是使效益好了,都是赚大钱的。第二是解决了关联交易。第三是简化了我们原来复杂的管理模式,集团就是一家,下面企业的所有资产都是一体化的。
盘活存量资产。就是从海外引进战略投资者。这有两种方式,一是转让部分股权,二是增发新股。一个是28亿,一个是20亿,都已经融进来了。这就是盘活存量资产,使存量变现和再增发,增值扩股。用两种方式来实现我们价值形态的资本运作,同样是一个重大突破。公司在中国,股市上拿的是老百姓的钱,我现在盯着老外口袋里面的钱,这就逐步变了。通过走这个路子,企业由国内企业一步登天,变成国际化了,不一样了,不仅资本国际化了,管理理念、管理体制、管理方法都变了,甚至采购、营销都变了。所以价值形态的资本运作,它的方式、方法、途径、措施、目标,都在发生变化。当然,它们是为目标服务的,我到了这一步,目标是什么？就是创建国际型大公司。这在中国又是第一,绝无仅有。全世界的人都知道米塔尔进入中国,这在去年被评为十大经济新闻,成为最具突破性的购并案之一。
盘活非经营性的资产。这是把我们企业内凝固、闲置、低效的资产优化组合,使它们流动起来。这些资产也是与主业剥离后的又一大块,它是非经营性资产,即原来都不赚钱,而是亏损,靠补贴过日子的。它成了我们的一个大包袱,大约一年3个亿的包袱。这部分资产不盘活,对上市公司而言永远是个威胁。经过我们这些年的运作,到前年就实现了1个亿的利润,去年是1.7亿利润。我们这块的目标是,到2010年,销售收入从现在的20亿提升到100亿。把这块做大做强的思路主要是“在华菱没有非经营性资产”,通过给大企业配套、深加工、循环经济,搞产业集群。产业集群是政府提倡的,我们也有装备,做好了,这又是一块效益。
低成本扩张。低成本扩张就是兼并别人,针对不同对象,充分调查、论证,然后进行资产的并购与重组。我们已经有过一些尝试,应该说尝到了一些甜头。中国钢铁业将有一个大规模的重新调整,要形成三到五个大集团,我们也准备在这次重新洗牌中有所作用,搞低成本扩张。
这些就是我们运作的一些基本思路和做法。今天我就主要谈华菱向财团发展,在“价值形态”方面的资本运作。我们的财团构架现在有四块：一个信托公司,一个财务公司,一个保险公司,还有一个证券投资银行,就是这四块牌子。这四块牌子对我们的主业发展是有好处的。一个企业拿住这四张牌的可能很少很少,这是思路不一样。这主要是市场教育了我们,因为我们经历了最困难的时候。你当一把手的,当年企业连工资都发不出来,我们到哪里去求爷爷告奶奶呢？我是学经济出身的,企业家的思路决定了这个企业运作的路子和风格。做到今天,我们的做法在业内是有口碑的,依价值形态的资本运作带动实物资本的运作,我们这些年的发展很成功。
整理、责任编辑：王 缨
李效伟心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
杰克·韦尔奇。
您最欣赏的企业是哪家？
美国通用电气。
这些年,对您触动最大的中西方管理著作是什么？
《杰克·韦尔奇管理全书》。
如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么？
不打无准备之战,主动危机,享受危机。
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