1964年 出生于河北保定。
1991年 承包经营亏损企业：长城工业公司。
1996年 长城汽车成为专业皮卡生产企业,长城迪尔系列皮卡推向市场。
2002年 首开先河推出SUV,正式进入大中城 市。
2003年 成为国内首家在香港主板上市的民营汽车企业。
2006年 轿车基地建成,是中国规模最大的民营汽车制造企业。
必须要把产品做精做专,才能当状元。鸡肋产品一定要勇于放弃,敢于放弃,要有知错就改的勇气。
《中外管理》杂志曾经介绍过我们长城做“冷门”产品的经验。的确,正是抓住了大行业中的小市场,长城才做出了今天的成绩。这也是长城15年来最成功的地方。
产品少,也是一种优势
1996年以前,我们改装专用车,没有多少市场需求。那时候我们就梦想做整车。在考察国内外市场后,最终选定生产竞争者较少的皮卡。从1996年开始投放皮卡,1998年以来,长城皮卡已连续8年在全国保持了市场占有率、销量第一。现在国内市场上根本看不到国外的皮卡车。
我想,长城的发展是因为有很好的资源。有一种资源可能不为人们看重,就是我们没有太多产品。我们是“优生优育”,这样才能聚精会神做一两件事,做一个产品尽最大可能做好。我们是在一个产品在市场上占有了绝对性价比优势以后,能养第二个孩子时才会考虑 去上新的产品。因为这样做可以利用原有的研发设施、资源、技术队伍和销售通路,甚至包括有些零部件。
2003年我们在香港上市时,投资者非常看中我们,我们得到了682位的超额认购。因为机构投资者非常喜欢做得专的企业,能聚精会神做事,这也让我感受到产品少的优势。其实产品线过长也不是错,但要看在什么背景下,你的人才技术是不是足够,在新进入的行业你是不是能做成前两三名。
所以,企业还是要耐得住寂寞,发现小市场的优势。
四年前的一次教训
现在,我们是聚焦式产品定位。但在选择产品问题上,长城汽车公司也曾经走过弯路,有过深刻的教训。
2002年时我们开始进入大客车生产领域,我们的产品在外观等方面都做得非常好,质量并不逊色,但销量不行。因为我们原来的营销习惯、方法和通路不太适合销大客车,在这里我们没有什么优势。2004年时,我们决定下马,虽然客车大部分是手工操作,投资不太大,我们买了个教训：汽车有很多种,差别很大,专业的做法还是很重要的。大客车与我们的皮卡和SUV生产方式不同,生产设施不同,技术和销售通路都不同,针对的客户群不同,虽然都是汽车,但也有很多不同。
所以,鸡肋产品一定要勇于放弃,敢于放弃,要有知错就改的勇气。要想做强,必须要把产品做精做专,才能当状元。企业的产品品种不一定要多,实力并不很强时,要在现有平台的基础上求发展,单项一定要成为第一。
长城从生产皮卡开始,2002年长城推出经济型SUV, 皮卡和SUV是同一个属性的产品,可以共用生产设施和管理平台,于是有了性价比的优势,使得长城的SUV也很快做到国内销量第一。
整合资源也是创新
我们开始生产皮卡时,国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业,但产品都不好卖,我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车“一统天下”,售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下,我们买来这些部件,在国内率先将491发动机装配在皮卡上,优化后组合在一起,推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格,长城皮卡凭借低廉、合理的价格,很快打开了产品的销路。
在整合资源方面,长城有过几个经典的案例。
比如：2000年和2003年,我们控股了两家发动机和生产企业。2000年,我们入主华北汽车制造厂,当时华北汽车厂的规模比我们大,生产设施也比我们好,在高碑店是最大企业。当时我们控股51%,他们用有效资产投资,我们用资金投资,这样我们不用建新工厂,而是把这个厂用了起来。这种低成本扩张的概念,不仅是节约资金概念,还有一个时间成本。我们当时入主这个企业用了一亿,而当时如果自己建厂,即使拿出两亿,也不会那么快见效。我们不仅是收获硬件,技术工人和技术队伍我们都可以用得上,这对我们当时的发展起到了不小的作用。
盯人防守,抓住现金流
1996年时,还没有人知道长城汽车。当时国有机电流通领域正处于改制阶段,业绩下滑,民营流通领域才刚刚起步,商誉都很差,如何才能化解经营风险？我们当时的做法也是很有特色的,我们叫“盯人防守”。
当时我们没有地位,也没有品牌,只能代销。而代销的回款风险很大。我们采取的方法是每台车都有人防守,我们要求业务员拿着汽车的档案和钥匙,对方卖一台必须把钱打回总部,才能提供另外一台的档案和钥匙,通过这种方式我们防止了坏账风险。这种模式听起来笨,但非常有效。因为卖出20台车才能赚1台,如果有1台回不来款,也就白干了,所以我们宁可不销,也要保证回款。从1996年开始,这种方式持续近四年时间,非常成功,保证了公司的现金流。
我们在汽车领域当中是第一家走网络化代理的公司。而在当时,那些自己建网络直销的公司,投资很大,又由于企业本身的能力不够,派出人员对当地环境不熟悉,在各地建立的分公司又难以控制 ,一旦出什么事都与总部有关,最后造成很大的混乱。而我们就没走过这条路。
所以,当代理制在国内企业流行的时候,我们不明白是什么意思？到底代理制是怎么个代法？后来才弄明白：其实我们早已搞了多年的代理。
代理制3年多以后,我们也从代销转成经销,风险越来越小。在这些年当中,我们也有过一两回经销商逃货款的行为。遇到这种情况,我们一定会追回来,哪怕打官司花了更多的钱,也一定要追回来。为的就是培育这种精神,营造好的商业环境。
精益是一种信仰
15年前,我承包了长城工业公司。这是一家员工60多人,资产300万的乡镇企业,当时我根本不懂管理,管理很粗放,不系统也不科学,只是强调严格管制,强调纪律性。
直到现在,我仍然认为长城还没有形成自己独特的管理思想,但国外的先进管理思想已经足够我们学的,我认为我们最需要的是结合自己的情况学以致用。根据汽车制造业的特点,最近两年,我们学习了精益生产方式。
精益生产不仅用在生产环节上,也用在管理的每一个方面。我们制定各项政策来争取让每个环节都很精益,也请了许多在日系、韩系企业工作过的人来帮助我们推进这项工作。不过这些人只能帮助我们把流程搞好,比如：拉式生产、看板管理、零库存等等,这些都是方法。但精益生产绝不只制造技术,或者是生产技术,而是一种思想,一种精神。精益生产也不是只把流程搞好,而是持续改善,不断调动大家的积极性,甚至成为一种信仰,一种哲学,精益思维不仅企业能用,甚至任何一个地方都能用。
精益生产也必须结合企业现状,而不是照搬。比如：按日本说法,参与精益生产是3个臭皮匠顶一个诸葛亮。而我们是强制性精益生产,我们员工工资中有10%考核的是参与精益生产程度。我们考核的方法是每个员工一年必须被采纳三条建议,还必须有两条解决方案,否则工资扣10%,所以大家都很主动。如此以来,就把自上而下的管理转变成自下而上的管理。长此以往,生产线、生产流程是大家通过几年时间完善的,谁也不会破坏了,而会珍惜它。
两年来,虽然不少人也有抵触情绪,但我们搞精益生产收获很大。可是我每到国外去,回来压力就很大,因为跟别人比,还是有差距。但我们不服输,在未来我们会坚持走精益之路,相信长城汽车的经营管理一定会越来越精益。
整理、责任编辑：刘宏君
魏建军心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
张瑞敏。
因为他始终走得很稳,也能保持头脑清醒,并能不断总结和归纳管理经验。
您最欣赏的企业是哪家？
海尔。
15年里,对您触动最大的中西方管理著作是什么？
精益思想。精益生产是一种理念,一种信仰,而不仅仅是一种生产方式。
如果让您用一个词或一句话概括,您认为管理者最理想的心态是什么？
做自己想做的事,享受困难和挑战,不断超越自我。
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