内容摘要：组织与员工在职业生涯规划和管理中的着眼点不同,具有本质上的分离趋势,同时也存在外部性效应。笔者认为,正确认识和处理这种外部性特质会更好的促成两者在具体目标上的有效契合。
关键词：职业生涯 规划与管理 外部性 契合
组织与员工考虑职业生涯规划与管理基于不同的目的,即组织的发展与个人的发展。目的不同导致两者存在本质上的分离趋势,两者的契合是在一定的时间和合作框架内相互妥协,契合的方式具有阶段性。
组织进行职业生涯规划管理的方式及局限
战略性人力资源管理的兴起与知识时代员工的高成就需求,使组织逐渐重视员工职业生涯发展,并在员工的职业生涯规划与管理中起到积极作用,即通过构建职业开发、职业发展的通道、进行个人发展规划等活动来最大限度的开发员工潜能,使之与企业需求相匹配、相协调。具体实现途径主要有两种,一是E.H.Schein提出的由垂直、向内、水平三种线路组成的三维圆锥模型,二是建立包括管理类、专业技术类双重职业发展路径的双重通道模型。
组织作为利益主体,其职业生涯规划管理的出发点是组织战略实现的需要,在满足员工个人发展方面存在局限。经济的全球化、信息化使组织发展的不确定性激增,带来雇佣关系的改变即对核心员工的高承诺与对降低适应能力差、绩效低的员工的低承诺,员工的归属感和安全感降低,同时组织结构的扁平化使垂直方向的发展对于大多数员工来说成为不可能。同时,知识经济时代员工在意自身价值的实现, 具有自我发展的强烈动机,追求终身就业的能力和价值实现超过对终身岗位的需求,这就要求组织提供完全是依员工个人特质而量身定制的职业规划与管理,但是员工职业生涯发展的阶段差异性及个性化需求在一个有限的组织内很难得到完全满足。
组织与员工在职业规划管理上的分离趋势
传统的外部性是指在实际经济活动中,生产者或消费者的活动对其他生产者或消费者带来的非市场性影响,存在有益、有害两种可能,分别称为正外部性和负外部性。本文借用外部性主要想说明：组织开展的职业生涯规划与管理对员工和其他组织具有外部性的影响,同时员工个人的职业生涯规划与管理对组织也存在外部性影响,而且都存在正、负外部性两种可能。
组织帮助员工实现职业生涯的规划与管理,目的是通过人力资源的优化来实现组织战略目标。这些措施在实现组织战略目标的同时,也提升了员工的工作能力,使其更具竞争力。如果员工跳槽,会为接受其的新组织节省培训费用,对于员工和其他组织来讲都产生了正外部效应。如果组织的职业生涯规划和管理措施不当,或仅关注短期目标而忽视长远发展,结果很可能降低员工的竞争力,增加其他组织的接受成本,就会产生负外部效应。同样,如果员工的自我职业生涯规划与管理做的好,就可以节约组织的培养费用,而做的不好,或者其职业生涯规划管理和组织的发展背道而驰,就需要组织花费大量的培养成本。
外部性使组织和员工的自我职业生涯规划与管理之间相互影响,而这种影响正是二者不可避免的本质性分离趋势的表现。这种本质性分离是由两者的本质目的即组织的发展与个人的发展不同导致的。这种分离趋势主要表现在：组织提供的职位与员工职业生涯发展阶段的不一致、组织提供的职业发展路径与员工职业性质的不适应、组织提供的晋升时限要求与员工职业发展规划的冲突、员工个人的职业发展与组织目标的不协调等方面。
双方利益最大化的有效契合
客观认识组织和员工在职业生涯规划管理上的分离性能更有针对性的选择两者的契合方式,实现合作框架和一定时限内两者利益的最大化。而组织更加注重和员工的短期关系、以物质为主的交易契约,而非长期、潜在的关系或者发展契约；员工更加注重个人发展而非终身岗位。本文从组织的角度按照组织与员工关系提出以下促进两者契合的建议：
招募阶段。组织要明确战略发展目标,明确岗位所需能力,提前铺设职业发展通道,结合短期和长远需求进行招聘。
培训阶段。将岗位培训与员工能力、个性等具体情况相结合,实施个性化培训,对潜在的核心员工做适当的岗位调整,通过招募和培训优化人力资源系统。
发展阶段。加强沟通互动,调整员工职业生涯规划；通过工作轮换等多种方式提高其工作能力；明确员工直接上级主管、员工本人及人力资源部的责任,使组织及个人的发展都处于上升阶段。
稳定与再发展阶段。员工到达一定职位,会更加关注职业生涯的发展,此时组织需要给予员工更多的人性化关心,提供垂直或横向的发展通道,找到与组织发展的契合点,实现员工的职业发展。
参考文献：
1.阮爱君,陈劲.组织职业生涯发展管理的未来走向.软科学,2004,
2.Arthur, B. E., Rousseau, D. M.. The Boundaryless Career as a Ne G. Arthur, & D. M.Rousseau. The Boundaryless Career.New York: Oxford University Press, 1996
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