外经企业诞生在改革开放之初,是典型的国家改革开放的产物。中央在上世纪90年代后期正式提出“走出去”战略,而外经企业在此前的二十年间已经按照中央的部署实施“走出去”。因此,外经企业是我国实施“走出去”战略的先驱者,是我国“走出去”的载体雏型。二十多年来,国际风云变幻,国内形势不断发展,其变化的最显著特点是经济市场化程度越来越高,市场竞争愈来愈激烈。作为底子薄,创业之初既无市场,又无经验的外经企业,要在环境波动、竞争激烈的国际市场成长壮大实属不易。中水电对外公司之所以能在竞争浪潮中发展壮大,就是依靠不断适应形势的发展,努力转变经营模式和增长方式,从而确保企业不被市场竞争的浪潮所淘汰。
正确把握自身优势科学调整主营业务定位
上世纪90年代,中国的许多企业热衷于“一业为主,多种经营”的企业发展思路,认为多种经营可以达到“东方不亮西方亮,黑了南方有北方”的经营效果。在这一大背景下,中水电对外公司也在从事国际工程承包和进出口贸易业务的基础上,大力开展“多种经营”,在国内投资举办了涉及制造、餐饮、宾馆等多种行业的众多合资企业。当时公司将国际工程承包、进出口贸易和“多种经营”称为公司的三大业务支柱。但实际上,公司所举办的这些企业的经营状况大都不尽人意,有的企业建厂数年未能正式投产,有的企业因亏损严重难以继续经营,还有的投资项目开工后因资金不能及时到位而处于停工状态。由于公司主营业务不突出,多种经营成效差,企业综合效益不容乐观。
2001年,中水电对外公司召开了经营管理工作会议。在这次会议上,公司冷静分析了自身的优势,认真剖析了多种经营不成功的原因,干部职工取得了共识。大家一致认为,作为外经公司,公司的市场在国外,公司的业务骨干更多地拥有国际工程承包和进出口业务的经验和能力,公司的企业品牌和企业信誉更多的是在国际工程和进出口业务领域。因此,国际工程承包和进出口贸易业务是公司的优势所在,对于其他行业,公司是外行。当企业处于激烈竞争的市场环境中时,如果没有充分准备,没有从事某一行业的足够业务骨干,肯定难以在竞争中获胜。这就是公司前些年发展“多种经营”不太成功的原因。认清了这一问题后,公司毅然决定调整主营业务定位,把原来的“三大业务支柱”调整为两个,即国际工程承包和进出口贸易。
确定了新的主营业务后,中水电对外公司开始对“多种经营”业务进行大规模的整顿和清理,对长期停产、停业、停工和经营效益差的企业或项目实行关闭或出让。这样做的结果是,既收回了部分投资,盘活了呆滞资产,增加了公司主营业务经营所需的现金流,又摆脱了管理上的负担,从而保证公司主营业务的发展和壮大。
正确定位主营业务,为中水电对外公司近年的发展奠定了坚实基础。
适应市场发展变化有取有舍地调整市场布局
市场对于企业而言是重要的生命线,企业不能拥有成熟的市场,其生存就失去了基础,发展就失去了空间,而市场的布局是否科学合理,将直接影响企业的经营效益和发展速度。近些年来,中水电对外公司对于市场和市场布局的重要性有了更深刻认识。并自2001年起,公司每年召开有主要经营管理者和业务部门领导参加的市场研究分析会议,专题研究国际工程承包业务的市场布局,本着有取有舍、有进有退的原则,及时对市场布局进行调整。对于业务前景暗淡或竞争过于激烈的传统市场,公司绝不恋战,迅速退出；对于当前市场容量小,但尚有发展前景的市场,采取收缩经营的策略；对于市场容量处于扩展中的新市场,公司一旦决策开拓,即集中精力开展工作,力争短期内见成效。几年来,公司先后从孟加拉、喀麦隆等六个传统市场撤出,并新开辟了埃塞俄比亚、摩洛哥等七个国家市场。
及时调整市场保证了中水电对外公司近年来业务的持续增长,经营成本显著下降,为公司业务可持续发展建立了良好的基础。
紧紧抓住发展机遇与时俱进地实现业务转型
90年代后期,中央提出了“走出去”发展战略。在“走出去”战略的指导下,我国政府制定了一系列政策,以支持、鼓励和积极倡导企业,特别是有实力的企业走出国门,广泛开展国际工程承包、进出口贸易和对外直接投资业务。国内有关金融和保险机构积极响应国家号召,不断加大对企业“走出去”的融资支持力度。面对中央决策、国家政策的引导以及金融、保险机构对国际业务发展的支持,中水电对外公司清醒地认识到,对外经企业而言,现在正处于难得的发展机遇期。因此,公司近几年来及时调整经营战略,将经营目光从传统的现汇项目转向出口信贷项目,在国际市场上努力追踪融资型承包工程,取得了较好成果。在商务部、财政部、对外工程承包商会等部门及国内有关金融和保险机构的大力支持下,近几年来,中水电对外公司已经完成了六个出口信贷项目的实施,总营业额近3亿美元；正在实施或即将上马的出口信贷项目有四个,总合同额约4亿美元。
与传统的现汇项目相比,出口信贷项目具有价格宽松,技术含量高,带动国产设备、材料出口量大等特点。出口信贷项目对承包企业而言,经营环境更为宽松,输出企业的技术、管理、利润空间较大；对国家而言,可加强与项目所在国的政治经济关系,增加我国技术和机电产品出口量；对银行和保险公司而言,增加国际投资份额和国际业务份额,进一步实现银行和保险公司经营国际化。因此,这一业务的转型既提升了中水电对外公司的业务层次,增加了公司的经营效益,转变了增长方式,也为国家、为社会贡献了自己的力量。
党的十五大报告在论述“走出去”战略时明确指出：“鼓励能够发挥我国比较优势的对外直接投资,更好地利用国内国外两种资源,两个市场。”十五大报告的这一论述充分表明,“走出去”战略的核心是对外直接投资。正因为如此,国家和相关金融机构正在倡导和支持有实力的企业开展境外投资业务。
作为外经企业,中水电对外公司的传统业务是国际工程承包和劳务输出。这一业务的特点是,经营风险大,业务稳定性差,利润率低。我们有时把国际工程承包业务戏称为“狗熊掰棒子,掰一个扔一个”,这指的是承包商为业主建成一个项目后,自己走人,项目留给了业主,与承包商再也没有任何关系。现在国家为企业创造对外直接投资的条件,外经企业为什么不能抓住机遇,设法开展境外投资业务,把建成的项目留住呢。如果做到这一点,外经企业就可以变“打工仔”为老板,拥有优良的资产和稳定的收益,企业就能真正做强做大。基于这样的思考,公司在今年年初确立了经营业务的进一步转型,即努力创造条件争取在国外电力市场开展BOT项目业务。尽管这项工作开始不久,但已经初见成效。公司在老挝、巴基斯坦等国追踪的水电和风能投资项目已取得了较大进展。如果中水电对外公司这次业务转型成功,这将标志着公司的业务层次又上了一个新台阶。
不断坚持改革创新围绕效益调整管理机制
中水电对外公司与大多数外经企业相似,属传统的国有企业。相对于市场化程度更高的外资企业或民营企业而言,传统国有企业因历史原因存在不少管理上的先天不足,这种“不足”严重影响了企业的经营效益,制约着企业的发展。为此,中水电对外公司在内部管理机制上以提高企业经营效益为中心和出发点,坚持改革创新不动摇,使企业管理机构得到不断完善,从而促进了企业效益的提高和企业的成长。
2001年,中水电对外公司进行了历史上规模最大,涉及范围最广的内部改革,内容包括机构改革、人事制度改革、经营机制改革和分配制度改革。机构改革的内容主要是精简管理部门,剥离后勤服务部门,充实业务部门,这次改革将公司原有的23个部门精简至13个,从而为机构的低成本高效率运行创造了条件。人事制度改革包括干部选拔、任免,职工竞争上岗,严格离退休制度,实现全员劳动合同制,建立内退、待岗和辞退制度等方面的改革,从而使公司的人事管理制度与社会主义市场经济体制接轨。经营机制改革主要是实行业务部门经营地区化分工,以部门为考核单位,建立公司总部经营、管理的考核机制,以项目为单位建立项目经营目标责任制,从而理顺了国内外经营管理关系,建立了考核评价体系,为部门和职工的奖惩建立了量化基础。分配制度改革包括国内工资制度和国外工资制度的改革,经济奖惩办法等,通过改革将职工收益与企业效益、个人岗位责任和业绩紧密挂钩,以提高职工的工作责任感和对企业业务的关心度。
这次改革对公司上下震动很大,一扫传统“大锅饭”体制的陋习,改革效果较为明显。随后的几年,公司不断完善各种管理制度,并在管理机制上有所创新,使内部管理真正起到促进企业整体效益提高的作用。
正是由于公司开展了如上一些工作,这几年来中水电对外公司的业务有了长足的发展,经营效益也有显著提高：2000年公司主营业务收入9亿元,2005年公司主营业务收入25亿元,年均增长35.6%。2005年国际工程业务利润比2000年增长了182.5%,年均增长36.5%。
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