而且对于小米这类已经直接互联网化的公司来说,说是传统制造企业的颠覆者并不为过,从互联网对传统产业的侵蚀路径看,首先冲击的是传播,这个阶段通过改变人们的信息获取手段导致传统媒体广告业务的萎缩而陷入困境,这个阶段的互联网公司主要是新浪、搜狐、网易这样的互联网门户。第二阶段冲击的是渠道,这导致如百货以及家电连锁等传统零售渠道因为流通成本过高而逐渐衰落,这个阶段最具代表性的公司就是阿里巴巴,以及京东等电商企业。更进一步就会冲击制造体系和产业链,这个阶段正在发生,小米是先锋和典型代表,并诱发了如乐视等一大批直接以互联网化模式运作的公司的仿效。当然我相信还有更进一步的冲击,那就是冲击现有的生活和工作方式,这会直接导致很多产业和产品的消失,比如远程虚拟办公取代写字楼和实物交通。
当一种新的商业模式在一个行业成型壮大,原来的在位企业特别是优势在位企业会面临迈克尔·波特所定义的“战略骑墙”困境：你如果跟随,那么你的传统优势就会变成你的负担,你如果不跟,你就会被压缩到一个日渐狭小的空间,所以就会带来所谓“变革找死,不变革等死”的困境。这种经营困境不只是因为出现了互联网才有,可以说在商业史上是不断上演,比如当戴尔直销模式在PC销售领域壮大之后,原来依靠渠道制胜的PC厂商就遭遇到了“战略骑墙”的困境。联想能够依靠“双模式”反击成功,其实一方面靠联想的变革能力和执行力,更大程度上是因为PC市场变化,导致戴尔直销模式在进入中国之后成了强弩之末。
现在我们说到所谓中国的传统企业,是指那些在改革开放早期就已经成立并在当时特定的市场环境下走过来的企业,其实它们在那个年代能够取得成功,也是采取适应当时的市场、技术环境的管理经营措施,比如,更注重营销、渠道等市场体系建设,象长虹的价格战、TCL的决胜终端、海尔的真诚服务都是被广泛赞誉的经典案例。但总体上的核心优势主要在低成本制造,而前端则依靠技术和设备引进。这种在当时的新模式战胜了那些只注重生产、不注重营销的企业。进入新世纪之后,一方面这些企业在取得各自领域的中国市场的优势地位之后,有了更高的追求。另一方面,原来的运作模式在各个环节都遇到了挑战。对于这些企业来说,互联网所带来的既是挑战,也是机遇。TCL、海尔、联想等都制定了相应的互联网战略,展望未来的市场形势,这种战略变革是必要的,同时也需要一种战略立意上的大境界。从这个角度看,小米、乐视们启动了一种基于互联网的新的商业模式,但TCL们等依靠自己更强大的资源借势可以把这种模式发扬光大,从而成为真正的世界级公司。
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