在员工眼中,林益明不像老板,更像一名老师。他也深知自己的性格不擅长营销,因此将更多的精力放在产品服务以及公司的精细化管理上
“我之所以成功,不是我因为我最努力,而是因为我只做自己最擅长的事。”德国钢铁大王奥古斯特·泰森在他的智慧箴言中提到,判断一个人是否成功,最主要是看他能否最大限度的发挥自己的优势。
如果按照这一标准,在经营管理上懂得扬长避短的林益明无疑是代理商阵营中杰出的代表。正是由于他不断发掘自身优势的特性,他所领导的成都海林宏业化妆品管理有限公司正在逐渐将代理公司的作用发挥到极致。
做品牌像“养孩子”
福建人林益明是我国日化发展浪潮中成长起来的第二批代理商。1991年他就有幸进入了中日合资的扶侬丝化妆品有限公司,起步平台之高,为林益明日后的事业轨迹,打下坚实基础。拥有合资企业工作经验的他随后去到汕头雅嘉集团,负责西南地区的销售工作。
在长达9年的销售工作磨砺之后,林益明决定创业,以期实现自己在管理上的抱负。2000年8月,海林宏业在成都正式成立,林益明也开始了自己对化妆品代理行业漫长的摸索。
起步总是艰难的,在2005年以前,他的公司只有千百惠一个品牌的代理,但林益明依然凭借自己的执着,将业绩做到了全国前三。随着发展壮大,2005年以后,海林宏业业绩有了起色,代理的品牌不断增多,先后代理了片仔癀、白大夫、999军医生、暧呵、娥佩兰等。
14年的辛勤耕耘,换来了公司的稳步发展。到目前,海林宏业拥有巧迪尚惠、火烈鸟焦点系列、恒妍、资生堂旗下多个洗护品牌的代理权。洗护和彩妆两驾马车的并驾齐驱,为海林宏业共积累200余个专营店渠道和商超渠道的优质网点。目前,公司在这两个渠道的维护上投入60多名员工。
“在我看来,做品牌就像养孩子。”林益明笑言自己的性格比较稳,做事情喜欢慢慢来,因此合作的企业都比较长久。这一点海林宏业报表上的数据最能说明其“稳定”的特质,“十几年来企业每年都保持着20%～30%的增长率。”
2007年接下资生堂旗下洗护品牌水之密语、丝蓓琦、吾诺、洗颜专科在四川的代理后,林益明投入了很多的精力在大网点的开拓上,目前资生堂洗护在四川LKA渠道以及大专营店连锁拥有很多重点客户,比如沃尔玛、美好佳人、好家乡、百盛、娇兰佳人等,年回款能达到一千多万元。
虽然这些洗护品牌由于品牌本身发展策略不一,发展的现状也参差不齐,但林益明依然用“养孩子”的心态来对待。他表示,吾诺目前一直作为公司储备品牌在“养”,而洗颜专科今年将会在三、四线城市网点主推,价格最高能达到90元。
在公司的另一条重点品牌线彩妆上,除了2010年代理的火烈鸟,2012年底林益明又接过了巧迪尚惠在川东的代理权,目前公司投入了20多人的团队在维护,善创新的林益明在彩妆人才的培养上颇有一手,其与四川国际标榜学校合作,用以培育实操经验丰富的彩妆能手。
彩妆线上的精心呵护,换来了业绩的回报。公司财报显示,巧迪今年一季度增长了13%,今年预计回款能达到600—700万。据他透露,目前巧迪尚惠在四川共有三个代理商,“如今分成三股力量,大家相互促进,增长速度较前些年反而增快了。”
自建品牌,热衷研发
“相比起下店,我更喜欢做管理和搞产品研发,我的性格也更适合做精细化的工作。”早在2006年林益明就注册了商标,2007年建立了自有洗护品牌——香樟树,主要做洗护发、美发类产品。
两年多的研发阶段,林益明倾注了大量的心血。从外聘工程师、自己采集原料,到原料的选择、香型的配置,再到产品方案设计、产品定价,他都亲力亲为,一个月中有十多天的时间都呆在广州的生产研发车间。对品质要求严苛的他,每出一次样品,都会第一个进行试用,并反复提出修改意见,直到真正满意为止。
因为热爱,所以投入。由于林益明对香型要求高,而香型的调配又是一项复杂的工作,因此他就主动上门请教行业顶级的生产企业。他说：“做产品要把架子放下来,直接找到行业最顶尖的生产源头合作,才能确保产品品质。”
正是由于林益明重视产品的品质,香樟树在四川范围内推广后,产品的回头率能达到80%以上,依托于海林宏业前期在四川开发的网点,香樟树一年能有400万的销量。
2013年香樟树开始设计生产高端系列,产品外形选用高贵的金色,目前已经注册思泉系列、水语花香等商标,而热衷于研发产品的林益明依然坚持试用新产品,严把品质关。而对于产品的推广,他并没有特别着急,他说：“自建的品牌可以先养着,等公司的人也可以把代理服务做好,那个时候我就可以出去安心地搞香樟树产品的推广了。”
精细管理,强化优势
在公司员工的眼里,林益明不像一个老板,更像一个老师。他也深知自己的性格不擅长营销,因此将更多的精力放在产品服务以及公司的精细化管理上。
做代理工作,公司的团队建设尤为重要,十多年来,林益明一直狠抓团队建设,在他的监督下,海林宏业各项制度不断完善,目前拥有良好的企业文化氛围、稳定的人员流动率以及高度透明的财务制度。
在人力管理上,林益明奉行“先管理后考核”,刚入职的员工以帮传带为主,很少进行考核,定的任务指标也不高。他认为“人并不是越多越好”,合理分配好人资,定岗定员,切实做好“每人每天每件事”,提高工作效率才是关键。
在海林宏业,员工的每一项工作都会被量化,列入到绩效考核。比如工作态度认真、方法有创新,都能列入绩效加分的范畴,最终优秀员工会按照企业文化实施奖励,用榜样的力量去影响更多的员工。
同样的,海林宏业的财务制度也是林益明紧抓的环节,从2005年起,公司就申报了一般纳税人,目前公司设有3个会计岗位,财务制度直接对接到每个员工。“我们公司的高管每周都要看财务报表,最开始他们不会看,慢慢的都习惯了。”虽然林益明对公司目前的各项制度还不是特别满意,但是他坚信,好的环境以及文化氛围能让企业更快成长。
关于未来,林益明的打算依然是把更多的精力放到产品的服务上,这也是他最擅长的工作。在他看来,在文明的商业环境下,只有服务好客户,才能有更多的胜算。
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