【关键词】产业转型 资产周转效率 资产负债 管理 效率指标
近年来,我国正处于结构调整和产业升级的转型时期,大量传统行业特别是传统制造业在产能过剩和残酷市场竞争的形势下,伴随着劳动力、能源等成本刚性上涨,毛利空间越来越小,销售利润率持续下滑。一些具有一定行业地位和规模的企业,包括一些上市公司,为了维持经营业绩的稳定或追求一定幅度的增长,做大做强巩固行业地位,借助于财务杠杆和规模优势,不断添置新的生产线和投入大量的流动资金,导致企业资产规模快速膨胀,占用资源越来越多,而资产周转效率却越来越低。另外,有些以市场为导向的企业,为了更好更快地满足客户相应需求,不错过每一个订单,库存存货的品种、规格和数量持续不断增加,相应的应收账款规模也越来越大,导致企业经营累积的风险也就越来越高。
一、企业资产占用较多拖累企业健康发展
所谓资产周转效率,是指企业运营过程中投入的总资产以及各构成项目周转速度快慢,不同的产品或行业,资产周转效率差异也较大。总体而言,资产周转效率只有与同行业或企业不同的历史时期进行比较才有意义,实践中企业资产周转效率下降主要表现为：
1.固定资产投资规模越来越大。2011年之前的十几年中,在中国经济高速发展,GDP高歌猛进的大背景下,众多企业为了抓住机遇,抢占市场,不断投资建厂或扩充产能。而且在规划设计过程中,受规模效应的诱导和对市场需求乐观预期,往往超前投资,过度投资,全社会固定资产投资一直保持20%以上的增速,由此带来企业固定资产规模越来越大,某些行业出现严重产能过剩,一旦经济增长放缓,开工不足,使用效率降低问题随之出现。同时,随着技术进步和设备更新换代越来越快,运转效率更高,购买和使用成本更低的装备不断推出,导致有些仍处于折旧期内的固定资产,实际生产运转已经变得不经济或者价值不大,虽然这些机械设备仍保留一定的账面净值,但能给企业带来的经济效益已经相对有限。尤其是对一些产能过剩或者竞争激烈的行业,企业固定资产周转效率往往是影响企业盈亏或者效益的重要因素。
2.存货规模居高不下。在供过于求的激烈市场竞争环境下,薄利多销是许多传统企业的无奈选择,尽管它们或多或少在进行转型或创新的尝试,但转型之路是非常艰难的,传统产业和产品的销售和创利仍然是生存或转型的重要基础。薄利多销意味着需要生产和储备更多的存货,这也是许多企业销售规模越来越大,而利润却不增或增幅相对较小的原因。特别是在原材料价格持续上涨的背景下,为了获取低成本原材料或待价而沽的商品,大量囤积的库存存货司空见惯,而居高不下的库存状况一旦成为常态往往就会形成惯性,以致很多企业管理者就会视而不见或认为理所当然。同时,实践中低值易耗品和包装物等价值不大,在企业产品成本中占比不高的存货,往往不是管理控制的重点,很容易形成超储、积压和浪费等。大量的存货除去占用资源如资金、仓储和管理人员成本外,还可能会造成过时、报废、毁损以及跌价等损失,钢贸风险的爆发便是一例。
3.应收款项持续扩大。在激烈市场竞争条件下,传统行业薄利多销带来的另外一个问题就是应收账款持续增长,因为产品毛利空间不断被压缩,要保持一定的盈利就意味着更大规模的销售额,否则就难以生存,如果选择不计代价控制应收账款可能就会牺牲本已微薄的利润,这也是大多数企业应收账款持续攀升的主要原因。
二、重资产、低效率问题成因复杂
传统产业由于多年生产经营累积形成的高投入和资源占用,究其原因是由于激烈的市场竞争所致,所以许多企业管理者对此习以为常,认为是无法避免的客观事实,仔细分析我们可以发现探索和改变传统的思维和管理模式,是应对市场竞争的有效法宝。从企业管理角度来分析,形成高投入、高库存和高占用有以下原因：
1.重视成本费用控制,忽视资源占用的代价。虽然从杜邦方程式可以看出资产周转率对企业净资产收益率的影响,但大部分企业管理的重点都放在了扩大销售和控制成本费用上,最典型的就是企业普遍采用的以销售为起点的预算管理,存货和应收款项甚至固定资产投资都是围绕实现和保障企业销售目标而配置的。尽管从资金管理角度。这些指标可能也会设置一些控制目标,但无疑为完成销售和利润重点目标。这些控制更多的是象征意义或效果不佳,可能会忽视这些指标所占用资源的资金成本和管理成本对利润产生的间接影响。
2.管理层对资产占用对利润的影响认识不足。从企业高层领导到普通业务管理岗位人员,除了财务和一些对财务知识有一定深度的理解和掌握的人员之外,其他如从事生产、技术、采购、物流、营销和人力资源等,往往缺乏对资产占用与盈利状况有机联系的深入了解。如果财务部门没有通过适当的方式影响或说服企业高层领导和基层管理人员提高认识,或者高层管理者通过实践和管理也未能意识到这种联系,那么出现这种高投入、高库存和高占用现象就不足为奇了。
3.考核和激励没有与资产占用挂钩。在传统的绩效考核体系中,重点往往是放在对销售和利润的贡献上,虽然一些企业不断地更新考核指标,但是更大的权重体现在销售业绩、成本控制和利润增长等指标中,由于专业的限制或认识的不足,有些企业高层领导在根据考核目标制定计划时往往会忽略资产占用对目标完成的影响,虽然有些企业可能会加入一些资产占用考核指标,但在整个考核体系中占比很小,往往得不到企业管理人员应有的重视。
三、提高资产周围效率筑牢企业发展基石
在发展转型的关键时刻,挑战与机会并存,我们必须调整惯性思维和管理方法,从过去简单的重损益,管理重点集中于增加销售收入,控制成本费用,转变到优化企业资产负债结构,重视各项资产和负债的管理,损益和资产负债周转效率管理并重的轨道上来。不断寻求突破,深化企业管理,挖掘内部潜力。为了提高企业的资产周转效率,既需要把整个思想认识灌输给企业管理层,特别是高层管理人员,也需要强化执行层面在具体操作上的方式方法。1.加强宣传,提高认识。企业财务管理人员可以通过专题培训、交流讨论、案例分析等形式提高企业管理人员对资产占用的认识,同时把这一理念植入到企业产供销管理链上。大部分管理人员对财务的认识往往停留在核算这一角色,而繁琐的财务管理理论并不容易被广泛接受。直观的案例分析更能够让高层管理人员感受到资产效率管理的重要性,通过不同案例之间的鲜明对比,量化资产占用对企业利润的影响程度更能够说服企业的管理人员特别是高层管理人员。通过培训提高采购、生产和销售人员对资产占用问题的认识,有助于一线管理人员及时发现更多的资产周转效率问题,同时也能够确保企业在后续的资产管理执行时得到更多的支持。只有当提高资产管理效率的理念深入人心,变成每一个管理者自觉的行动,才能取得令人满意的效果。
2.通过“盘活存量、严控增量”,切实提高固定资产使用效率。在整个经济增长出现放缓和结构调整的大环境下,针对可能存在的固定资产投资规模过大和产能过剩的问题,应当对所有固定资产进行全面盘点和清理,对非生产性固定资产如办公用房用车、闲置的土地厂房、仓库等应进行最大限度的压缩、出租或处置,对因产业转型或产品升级形成的不需用固定资产和封存的固定资产应及时处置,对生产用固定资产在充分考虑客户需求和物流成本的基础上,进一步优化和统筹产能布局,保持在用机器设备良好的使用状态,合理安排生产组织计划,充分发挥现有机器设备的生产潜能和利用效率,通过技术改造和技术更新有效提高现有机器设备的运行效率,降低使用成本。另外,对多余产能,可以通过开发差异化产品或设备出租和受托加工等方式消化折旧等固定费用,减少浪费和损失。
对于适应市场需要的新增固定资产需求,应严格执行资产投资审批制度和流程,在充分调研和可行性论证的基础上,由投资决策委员会或小组审慎决策。对于能够通过租赁或外包形式解决的产能需求尽量利用外部资源,合理平衡投资风险和经济效益测算,最大限度提高现有固定资产的利用效率。
3.制定执行层面的措施方案,切实提高企业资产周转效率。一是加强应收账款管理,完善应收账款的账期制度,将应收账款产生的资金成本落实到具体经营单位。在成本效益的原则下,企业应当对每笔应收账款进行跟踪和分析,使得应收账款的管理信息能及时有效地传递,便于销售人员与客户的沟通催缴,有效地防止坏账的发生。同时,根据历年的应收账款催收情况,对各家客户的资信状况进行定期审核,制定各家客户的信用额度及账期,提高应收账款的安全性。在此基础上,为了更好地提升各子公司在应收账款管理上的主观能动性,企业可以采取内部结息的管理方式：在各子公司的年度考核中,对当年逾期的应收账款收取罚息,对每月月末应收账款按银行贷款利率收取内部利息。二是优化企业采购、生产和销售流程,加强企业对库存存货的规模控制,降低总体库存。企业库存的存在是为了确保在销售波动过程中获取订单的能力,准确的销售预期能够帮助企业控制合理的存货规模。基于这个观点,企业管理部门应要求各子公司提高销售计划的准确性,以此合理安排各制造中心的生产计划,尽可能地减少存货库存。销售计划准确性的增强也会给企业加强采购管理带来了便利,企业可以通过集中采购的方式按需分批次采购,缩短采购周期,通过增加采购次数、减少每次采购量的方式来减少企业原材料库存。同时,集中采购能够增强了企业对供应商的议价能力,适当延长对供应商付款的账期。三是最大限度地扩大应付款项规模或延长支付时间。通过增加应付款项或者延长无息或低息负债的支付时间,有利于占用其他企业的资源,最大限度地减少营运资金的占用,在流动资产规模一定的条件下,流动负债越大,所投入经营的营运资金就越少,成本就越低,风险也就越小。之所以强调增加无息或低息负债,是因为如果企业增加的负债利率超过资产息税前利润率,将毁损企业价值,反而会加大营运成本和经营风险。
4.加强与资产运营效率相关指标的考核,引入与薪酬体系挂钩的激励机制。新的管理理念在执行过程中必然会遇到一定的阻力,用考核这根“大棒”再配以一定的“激励”能够引起全体员工的重视,把资产效率管理问题的重要性通过管理机制突显出来。在引入和不断完善资产周转效率指标体系的基础上,根据不同情况,加大这些指标在整个考核体系中的权重,并不断修订和提高这些指标的考核标准,激励管理人员不断地提高资产效率,分享减少资产占用带来的成果。资产运营效率的考核,既可以采用纳入年度考核体系,也可以制定单项激励政策,如销售货款回笼奖励政策等。
考核指标。资产运营周转率考核指标体系主要包括纳入考核的关键业绩指标、考核目标的设定和考核的权重。考核的关键业绩指标：主要包括固定资产产出效率、存货周转率、应收款项周转率、应付款项周转率、流动资产周转率、总资产周转率和资金成本率等等。
考核目标。对纳入考核的资产管理效率指标,年初必须设定考核的目标,考核目标可以根据过去几年的历史数据,结合当年管理目标要求,循序渐进,不断提升,既要有一定的高度,又能通过努力达到,或者以本企业历史或同行业标杆为依据设定,根据不同的效率设置不同的分值,鼓励管理者不断挖掘潜力,采取措施,刷新纪录,创造价值。
考核权重。资产管理效率指标权重的设置,应综合考虑行业和产品生产经营的特点,同时还应结合不同阶段管理的重点,一是不同指标对总资产周转率的影响程度不同,二是一段时间最好选择一些管理主攻的重点或难点,否则,不分主次急于求成,效果未必很好,一个阶段重点提高一两个指标,经过几年的调整和转换,整体资产管理水平就会不断上升。例如,对于一些和同行业或相近行业相同指标有较大差距的,或者对总体影响很大的指标,应当列为当年管理重点加大考核权重。当然权重的设置也应根据管理重点的改变和指标的改善不断调整和优化。只有当所有指标都有所提高,管理者也从自身利益角度高度重视这些指标的改善,整个管理水平就提高了,从而提高经营效益。
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