关键词：集团公司 内部控制 全面预算
为适应经营的发展和市场变化的需要,集团公司不得不按地区或产品类别设立二级单位,各单位实行自主经营、自负盈亏、独立核算。某些集团为了提高综合竞争力,甚至还进行跨行业经营。
随着企业的发展,集团管理越来越繁杂,传统的管理手段已经不能满足现代企业需要,于是内部控制制度在各大集团管理中得到广泛的运用。集团公司构建内部控制体系,主要通过人事决策、预算控制等宏观手段对各单位进行监督和管理。
全面预算可以将企业战略目标进行量化和分解,很好地实现企业内部控制的战略目标,正如古人云“预则立,不预则废”。
一、全面预算在集团公司内部控制体系中的作用
全面预算是集团公司对未来整体经营规划的总体安排,也是管理层对经营全过程进行计划、协调、控制和对经营成果进行业绩评价的重要管理工具。
集团公司在实现专业化、规模化、集约化发展中,可以充分发挥全面预算在企业经营中的计划、协调和控制作用,切实加强自身建设,提升管理能力,防范经营风险,激活发展动力,从根本上提高管理能力,以应对激烈的市场竞争。
全面预算管理在内部控制体系中发挥着生要作用：
内部控制体系需要以全面预算管理作为基础
1.全面预算为风险评估提供了依据。企业管理层通过对目标实现过程中与企业相关的风险进行识别和预测,并根据风险特点和企业实际情况采取相应的风险应对措施。这种高质量的、动态的全面预算指标就是风险识别、预测与控制的依据。
2. 内部控制的适当性和有效性离不开绩效考核的日常监督和检查。全面预算为绩效考核提供了科学的参照依据。如果不推行全面预算, 企业就很难有效界定内控过程中发现的管理责任。
内部控制措施要依靠全面预算来落实
全面预算与内部控制在流程上存在共性,他们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容,集团公司依靠全面预算来落实内部控制,通常表现在：
1.企业的规划、预测、控制、沟通、协调、考核等职能需要通过全面预算联系起来,从而使管理工作有条不紊的开展起来；
2.全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段,它通过分析集团公司战略目标实施所必需的条件,制定出阶段目标来指导实际工作。
全面预算是集团公司和各单位的联系纽带。
集团公司通过全面预算,对未来的经营活动和财务成果进行预测和筹划,合理配置企业资源,实施科学有效管理,促使各单位协调一致,争取最大的集团效益,保障集团战略的实现。
二、全面预算管理在现代集团企业内部控制体系中存在的问题
企业对全面预算的定位不恰当
全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,它涵盖了企业经营过程中的供、产、销、人、财、物等各要素。但是,在某些集团公司内部控制体系中,并没有突出全面预算的重要性,未能将全面预算管理与企业战略管理相结合,只是片面地关注财务预算,导致全面预算难以取得预期的效果,企业内部控制管理效率低下。
这些集团的全面预算指标没有从整体上反映企业经营管理的实际状况,没有建立完整的预算指标体系来指导实际工作。思想上认识不足,势必影响全面预算效力的发挥。
全面预算组织空缺或疲软
在全面预算组织机构的设置上,集团仅设置临时的预算组织,或者指定某部门兼管全面预算工作,使得预算组织形同虚设。组织不到位,影响了全面预算的管理效果,最终影响内部控制制度的有效运行。
全面预算未与绩效考核相结合
预算管理以预算标准量度责任单位和责任人的工作业绩,没有把预算的完成程度、完成质量与绩效考核挂钩,缺乏应有的力度。
考核不力,使集团公司内部控制中全面预算管理只能流于形式。
全面预算的编制方法单一和调整滞后,限制了全面预算的质量
由于受传统预算模式的影响,集团公司预算的编制方法单一,与企业管理模式和管理理念相脱节,无法促进企业的协调发展。
全面预算调整滞后。市场环境、经营条件、政策法规等发生了重大变化,致使财务预算的编制基础已不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,企业没有适时分析、及时调整预算目标和预算指标。
三、集团公司应把全面预算管理理念融入内控体系
内部控制体系的建立,有助于集团公司加强对各级单位的管理,调度集团资源,充分挖掘企业潜力,实现集团战略规划,而全面预算就是内部控制流程的具体反映,但全面预算必须融于内部控制体系,才能充分发挥作用。
全面预算编制、执行需依赖良好的控制环境
集团管理层应营造良好的控制环境,培育优秀的企业文化,让企业的经营理念深入每个员工心中,根值于每个控制环节,全面预算方能顺畅推行。
全面预算工作应以评估的经营风险为依据
在预算的编制过程中,集团应预测各业务模块经营环境的变化,以及新产品、新技术、新能源、新政策等给企业带来的风险,制定合理的预算指标。
全面预算必须以信息与沟通为纽带
瞬息万变的经济环境,动态平衡的预算信息,需要及时的反馈,为管理层提供决策依据。
加强内部监督,可以保障全面预算的实施
对比预算目标,分析预算的执行情况,考核预算的执行过程,评定相关部门及人员的工作绩效,也是内部监督的内容。集团公司通过内部监督来评价内部控制运行的有效性,查找内控体系中的缺陷,督促相关职能部门及时改正和完善,有力地保障全面预算的实施效果。
四、集团内部控制体系中,发挥全面预算有效性的主要途径
全面预算管理对加强集团内部控制具有重要的意义,如两者能很好的融合,就可以解决企业内部控制体系中全面预算管理存在的问题。
充分发挥全面预算在内部控制体系中效应的主要途径有：
端正思想认识,正确定位全面预算
集团管理层应认识到全面预算在企业发展过程中的重要作用,正确理解全面预算的内涵,对全面预算进行准确定位,将全面预算的理念贯穿企业的人、财、物各方面,供、产、销各环节,企业内部各部门、各单位、各岗位。
设立全面预算的组织机构,健全机构职能,组织集团预算工作
设立专门的全面预算组织机构,完善机构职能,有效领导全面预算工作的开展。
集团公司应建立预算管理委员会,作为全面预算管理的领导机构,集团主要负责人担任委员会主任；集团各单位设全面预算管理办公室,作为预算管理日常工作机构；企业内部各业务职能部门和所属子公司为预算执行机构,在预算管理机构的统一指导下,具体开展本部门或本单位的预算管理工作,执行经批准的预算方案。
全面预算与绩效考核结合运用
全面预算、绩效考核、内部控制是现代企业管理手段中的“三驾马车”,将三者完美的结合在一起,能产生更大的效应。
公司可以根据预算的完成情况、内控的执行情况,进行绩效考核；如果没有绩效考核,全面预算和内部控制就不能落实。
集团应将战略目标具体分为年度指标、季度指标,按阶段落实,并对各项预算指标进行平衡,推动阶段目标的实施。
集团应在分解预算指标后,定期或不定期地组织对责任部门、关键岗位的指标完成进度进行检查,检查结果纳入绩效考核,并定期检讨,适时调整,以确保全面预算的推行。
制定全面预算制度,不断提高预算质量,根据实际情况调整各项指标
集团预算管理委员会应当制定和不断完善全面预算的管理制度,规定预算编制的范围、程序、方法等,有效的指导各级单位预算编制工作,从而确保集团预算编制依据统一、程序一致、方法有效。
全面预算还应具有一定的开放性,这必将缩小企业与经营环境的差距。开放性的全面预算要求企业不仅要关注到内部环境和经营条件,同时也要考虑客户的需求、竞争对手的实力和国家政策法规甚至国际行情的变化,企业要变传统的静态预算为全过程的动态预算,要积极的对预算编制进行改进以适应复杂多变的外部环境。
五、结语
集团公司内控体系中的全面预算管理运用具有长期性、艰巨性、复杂性,企业应在实际工作中,结合内、外环境等因素,不断探索提高全面预算管理作用的新途径。只有这样,才能提高集团公司内部控制管理水平,促进企业稳健快速地发展。
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