关键词： 中小企业 绩效管理 构建
1.绩效管理内涵
绩效管理是为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和员工作出有利于组织目标达成的行为。 绩效管理是帮助企业提高生产力、实现企业目标的重要手段,它借用全面质量管理的P、D、C、A循环,帮助中小企业明确用人方向,为战略管理决策提供信息和参考依据,从而创造有利的内部环境。中小企业绩效管理的最终目的是：营造优良的绩效文化；促进业绩的持续不断上升；构建适合企业发展的激励约束机制；组建高绩效的核心团队；实现企业与员工的双赢；构建生产管理与人力资源管理相结合的循环模式。
2.中小企业绩效管理现状及问题分析
2.1缺乏绩效管理的理念和技能
中小企业的发展历程与成就,有赖于创始人的人格魅力和领导风格,以及在人情关系纽带基础上建立起来的员工忠诚度。这一模式在企业发展初期起到了积极的作用,并在一定程度上成为公司迅猛发展的助推器,但是它同时在一定程度上也造成了管理者对建立和完善规范的企业制度的忽视。中小企业存在大量的“因人设岗”现象。从最高的管理者到下面的一般员工,绩效管理的理念和技能相对匮乏。
2.2绩效管理与企业战略脱节
将企业的战略目标转化为企业各层级员工的目标任务是现代优秀企业的一个重要特征,通过各层级员工目标任务的完成来支撑企业战略目标的实现,从而在企业战略目标与员工绩效目标间建立起联系；而在我国中小企业制定绩效计划时,主要靠最高管理者的经验来确定任务目标,而在任务目标的实施过程中又进行不断的变化和调整,造成绩效管理的信度和效度大大降低。
2.3把绩效考核与绩效管理等同化
这是许多企业一种普遍的误解,其实绩效管理与绩效考核并不等同。许多中小企业的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上,由高层管理者发现的问题便进行处罚,且标准也不统一,处罚的随意性比较大。事实上,绩效考核仅仅是绩效管理工作的一个环节,是对员工在一定时期内工作的总结和评价,只有正确认识绩效管理的含义并掌握绩效管理的方法,绩效管理对一个企业所起的作用才能充分发挥出来,才能体现出作为企业重要管理手段的意义。
2.4绩效考核制度虽有但执行不力
在许多中小企业现行的绩效考核制度中存在重处罚轻奖励的现象,但是在执行过程中,处罚又从宽,导致标准混乱,没有奖励,罚得不公平,员工意见相当大。绩效考核指标不明确,更有甚者,一些员工不知道怎么考核的,并且由各部门独自考核内部员工,没有一个全企业统一的绩效考核标准。
2.5绩效管理过程缺乏沟通
中小企业很少有员工真正了解绩效管理制度,对评估指标是如何制定的更不清楚。甚至有员工对部门的考核,不知道存在具体规范,员工不清楚,甚至管理者也很模糊,管理者不重视,员工不在意,原有的简单绩效评估制度形同虚设,无法达到对员工激励的效果。
2.6评估结果未得到充分应用
绩效评估结果的有效落实,将是本轮绩效管理工作的终点,同时也是下一轮绩效管理工作的起点。管理层要清楚绩效管理并不是以奖金分配为主要目的,而是通过企业每位员工工作业绩的改进和能力的提高来促进企业的整体业绩水平的有效提升。然而许多中小企业进行了绩效评估,评估结果仅仅用于各种奖金发放,对绩效评估结果的反馈没有给予高度重视,通常只是简单地告诉员工评价结果,至于结果如何产出及今后如何改进避而不谈,往往造成管理者和员工之间的隔阂,更不用说对员工的激励效果了。
3、中小企业绩效管理体系的重建
通过对中小企业绩效管理现状的分析,我们可以得出如下一些结论：首先,必须明确企业发展的战略目标,审视企业自身的管理现状,并重建科学合理的绩效管理体系,有效激发管理层及员工的工作热情和创新意识,实现企业和员工的共同发展。
3.1中小企业绩效管理体系重建的原则
在建立企业绩效管理制度及实施评估时,必须遵循以下基本原则：
3.1.1客观性原则。企业在开展绩效管理工作时,必须做到以客观事实为依据,对员工进行客观公正的评价,实现以量化考核为主的考核评价模式,避免掺入过多主观感情色彩因素。
3.1.2公开透明原则。各级管理者要向员工明确说明绩效管理的目的、内容、标准、程序及方法,对员工高度的公开透明才能使员工对管理者和绩效管理产生理解和信任。
3.1.3开放沟通原则。对绩效管理过程中出现的问题,管理者和员工要及时进行沟通与交流,肯定成绩,指出不足,帮助员工分析产生问题的原因,并提出今后应努力和改进的方向。
3.1.4相关性原则。要求在绩效结果兑现时,个人所获奖励不仅与个人绩效挂钩,而且还要与班组或部门绩效相关联。现代企业是注重团队合作的组织,是为实现共同目标的集合体,这就要求企业必须注重员工团队精神的培养,强化不同人员、不同部门间的合作意识。
3.1.5差别化原则。在进行绩效标准制定和绩效评估时,企业要根据其业务性质的不同制定相对应的考评指标和评价标准,从而实现优秀人才能够脱颖而出的人力资源管理模式。
3.1.6常规性原则。绩效管理并不应作为月度、季度或者年终评估的手段。相反地,应该将绩效管理作为常规化的管理工具,贯彻在每日、每周和每月中使用,指导管理层和员工共同工作,帮助员工取得良好的绩效。3.1.7规范性和可操作性的原则。要求在绩效指标设计中,要体现出规范性,考核指标要有可操作性,不能流于形式,缺乏规范性和可操作性的绩效管理体系对企业来说只会增加成本,而不会带来效益。
3.2中小企业绩效管理体系重建的思路
绩效管理不仅是对人的考核和评价,更重要的是对人的管理与开发。中小企业绩效管理体系重建的思路是：
3.2.1采用问卷调查和面对面访谈形式,明确员工应负的岗位职责,并提取出关键绩效指标。通过员工自己填写问卷,来进行岗位梳理和分析；单独访谈按照先下属部门后公司、先基层后管理层的顺序进行,目的在于进一步理清各个岗位的工作内容、职责权限、价值贡献及关键绩效指标。
3.2.2通过组织绩效管理知识培训,提高管理层和员工对绩效管理的认识水平,尤其是管理者,不仅要对绩效管理理念和方法有一定的认识,还要掌握基本的绩效管理的技巧。
3.2.3通过科学合理的绩效评价对员工的工作行为和工作结果进行评定和衡量,形成以能力为导向的人才竞聘机制,从而培养内部员工、吸引外部优秀人才的人力资源管理模式,满足企业因业务发展带来的人才需求,有效提升企业的核心竞争力。
3.2.4通过物质激励和精神激励相结合方式促使员工改进绩效。针对不同需求层次的员工,采用不同的激励方式。只有对能力突出、业绩优秀的员工从薪酬和职业生涯发展方面予以适当倾斜,才能组建企业优秀的核心团队,才能在残酷的市场的竞争中取得优势。
只有做到以上四个方面,建立起科学合理、实施有效的绩效管理体系,促使每一个管理者都承担起对员工绩效提升和能力培养的任务,才能使企业步入管理的良性循环轨道中。
3.3 中小企业绩效管理重建的流程
根据上述绩效管理重建的原则和思路,从以下六个方面说明绩效管理核心流程。
3.3.1明确公司发展战略
制定合理的公司发展战略是公司长期发展的必要条件。公司的任何活动都是为实现公司的发展战略服务,绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具,必然要求公司有明确的战略目标。
3.3.2绩效目标的拟定
绩效目标是联接绩效管理实践和企业战略目标的桥梁和纽带,是进行绩效管理体系开发和设计的首要环节。绩效目标需要符合SMART原则,即目标应该是具体明确的；具有挑战性但可实现；应该立足于现实；应该是有时间期限的。
3.3.3选定绩效考评方法
绩效考评方法主要有两类。一是传统的绩效考核评价方法：与预期目标相比较的评价方法,如目标管理法；与工作标准相比较的评价方法,如图尺度评价量表法,行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法；个体相互比较的评价方法,排序法、强制分配法、配对比较法。二是新兴的绩效评价方法：360度绩效考评法、关键绩效指标、平衡计分卡。这些考评方法各有优缺点,企业可根据考评对象和企业预算支出而定。
3.3.4绩效评估
评估过程是一项经常性的工作,需要经常收集信息,相应考核指标分别由各部门牵头制定和考评,业务相关部门为配合部门。根据不同工作内容的指标采取不同的考评周期,可采取月度、季度、半年度及年度考核。
3.3.5绩效面谈
绩效面谈是绩效反馈的一种主要方式,它是对被评估者以往一定时期内工作表现的总结,更是着眼于被考评者未来工作表现进行的交流。因此,致力于发掘被评估者内在潜力、开发被评估者技能是绩效评估面谈的根本目的。
3.3.6绩效结果应用
绩效考评结果确定后,要依据绩效管理办法规定及时进行年终绩效奖励及培训机会、职业发展等的兑现。同时,通过对绩效管理体系的分析和评估,总结本轮绩效管理中的经验和教训,实现不断完善绩效管理体系的目的。
4、绩效管理体系实施建议
4.1从战略高度重视绩效管理,强调绩效管理的提升功能
绩效管理对于企业来说都具有极为重要的战略意义。首先,企业的高层管理者应该高度重视绩效管理,不能简单地将其视为人力资源部门的一项常规工作,而应该着重考虑如何有效运用绩效管理工具来提升企业的绩效水平,开发员工的职业潜力,提升企业活力,促进企业战略目标的实现。其次,管理者与员工应转变观念,改变对绩效管理的错误认识,从思想意识上把绩效管理作为员工绩效和能力提升的有力工具。再次,企业在进行绩效管理体系设计时,应以更开阔的眼界看待绩效管理,更多地考虑如何提升企业、部门、管理人员与一线员工的工作业绩上,实现企业与员工的共赢。
4.2加强绩效管理培训宣贯,确保绩效管理的有效实施
绩效理念培训宣贯是绩效管理体系实施中的一个重要步骤。首先,企业实施绩效管理的目的、意义、基本内容及操作流程和政策等需要通过宣传、培训的手段,灌输给员工,让员工认识、理解和接受,减少绩效管理推行的阻力。其次,绩效管理的知识和理论的培训需要结合薪酬管理和员工开发的知识和理论,基于人力资源管理系统理论展开,此培训主要针对人力资源管理专业人员开展。再次,绩效管理技巧和方法的培训主要针对实操人员开展,最终使企业各个层面的人员都能够参与到绩效管理的过程中,提高各层级员工的认识水平,深化企业的绩效管理意识。
参考文献：
顾琴轩.绩效管理.上海交通大学出版社,2006.1
黄维德,董临萍.人力资源管理.高等教育出版社,2005.6
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