银行的运营管理是对银行整体运行的控制,是对银行各类业务的落实、对银行具体生产任务的实施。因此,运营管理是提高工作效率和服务质量的一项重要内容,本文主要研究运营管理存在的主要问题、原因分析,并提出解决问题的措施和建议。
【关键词】
运营管理；存在问题；原因分析；措施和建议
基础管理既包括对一切管理活动的基础性工作,也包括对银行经营活动基本要素的管理,这些管理工作是银行的“基本功”,是银行一切核心竞争力的根本要素,是银行的管理之本、发展之基。而银行的运营管理是对银行整体运行的控制,是对银行各类业务的落实、对银行具体生产任务的实施。运营工作在银行中的职能定位就是通过实施操作,以完成银行各项前台价值创造业务、中后台支持保障业务。因此,加强运营基础管理工作是商业银行改革发展、提高经营效益的重要内容。
1 当前运营管理工作存在的主要问题
1.1操作问题
主要表现在：一是由于工作责任心不强、注意力分散而造成的风险。如预警信息核销不及时；办理存折支取业务未使用票据鉴别仪；子账户销户后未在银行卡账户内办理支取就将款项支付给客户,造成短款等。二是由于怕麻烦、图方便而违规操作造成的风险。如操作人员离岗时不退出操作系统,钱、证、章不入箱上锁。三是不讲原则、怕得罪人,明知违规而操作,造成风险隐患。四是制约机制不够严密完善,监控不严,事后监管防线作用没有充分发挥。 五是授权流于形式,未严格执行“四看一卡”。
1.2管理问题
一是重经营轻管理的思想,还在一定范围内存在。股改上市后,许多行在经营转型上逐渐向营销创利这一重心转移,对基层网点的考核更注重规模指标和速度指标。各级行领导重经营,轻管理的现象还不同程度的存在,这种导向必然造成柜员把主要精力用于营销而忽视业务质量,潜在的风险越积越重。二是支行监管员事务性工作较多,有效监管时间不足,监管质量无法保证。三是运营主管与派驻机构在业务经营和防险方面容易产生矛盾,造成运营主管工作压力大,任务重,工作难度大。四是网点负责人对自己的风险防范工作中责任估计不足,过分信赖运营主管的现象较为普遍。
1.3人员问题
近年来省市县三级行抓培训,提素质,抓考试,提技能,做了大量工作,柜员的整体素质和操作技能有了一定程度的提高,但前台人员结构不合理,人员总量不少,但分布不均,质量不均,尤其是熟悉外币的人员较少,造成国际业务的发展与人员不匹配。人员老化,学习积极性不高的问题依然较突出,短期内难以改变。就农行某支行来说,现在共有柜员56人,平均年龄42岁,年龄老化问题较突出,业务质量、操作速度难以满足业务的发展。不少员工内控意识淡薄,对内部控制和风险管理缺乏真正的理解和把握,降低了抵御操作风险的能力。部分员工对运营基础工作的认识不足,未引起足够的重视,片面的认为只要不出问题就行,对工作的质量要求不高。
1.4制度问题
一是制度变动频繁,跟进难度大,部分制度之间要求不一致,执行难度大。二是有的规章制度跟不上业务发展的需要,与系统不配套,没有及时进行修订；有的制度过于简单,操作性不强,无法有效防范业务风险；有的制度又过于严格、机械,某种程度上制约业务发展。三是面对过于繁杂、交叉的制度,在具体执行上,往往也会造成无所适从的状况。四是有些内部控制偏重事后控制,在问题出现以后才设法堵塞漏洞或进行惩处,缺乏事前防范的意识。
1.5系统问题
由于操作系统运行机制存在问题、系统不完善或出现软硬件故障,影响业务的正常运行,从而造成一定的风险隐患。主要包括：计算机及网络系统的硬件、软件产生故障、发生问题,通讯系统出现故障造成中断,从而发生直接经济损失、声誉风险或造成其他的风险损失。
2 形成问题的原因分析
2.1定位不准、把握不足
当出现问题时,一味强调管理；当业务发展压力大时,
就忽视了风险管理,使管理水平出现较大波动。人为的将业务发展和风险防控割裂开来,不能将业务发展与风险防范有机结合。部分支行对规章制度执行标准偏低,仅停留的不出案件的标准,对个别违规问题熟视无睹,导致违规问题时有发生。部分管理人员怕得罪人的思想依然存在。
2.2操作层面执行力弱
员工风险意识、自我保护意识不强,“熟人文化”、“感情取代制度”现象导致的违规问题依然存在。部分人员对不执行制度的风险度估计不足,总以为有些违规问题不会有问题。银行各种柜员业务系统的不断改进,业务知识的不断更新,个别柜员自身业务素质不能适应新的变化。尤其是运营业务的集中处理范围的扩大,前后台标准掌握不一,对规章制度掌握不全面,前后台配合不够,造成业务办理缓慢,甚至个别业务要经过几个来回的回退才能处理完毕,导致客户不满。
2.3风险理念理解不深
银行是经营风险的特殊企业,通过对风险的管理、运营来创造价值。不能人为地割裂了操作风险的管理流程,片面地认为前台仅负责营销、后台抓操作风险管理。农行企业文化中的“风险理念”有些柜员还没有入脑入心,没有养成合规操作习惯、忽视制度约束力。
2.4考核不细,检查不实
由于没有一套完整的考核体系对柜员进行考核,仅通过一两次检查不能说明管理的好坏,质量的高低,因此,导致运营工作较难量化。监管工作不深入、不细致、不扎实；重检查、轻纠改；对违规责任人的处罚定位不准确。
3 提高运营管理工作的措施和建议
3.1强化领导,落实责任
行长要加强对运营管理工作的领导,配足配齐网点临柜人员,定期检查并落实运营管理规章制度；强化对运营部门落实内控管理制度的指导和监督,定期听取运营部门对柜面业务操作情况的汇报,帮助解决运营管理中遇到的实际困难和问题。主管行长和运营部门负责人要不定期到网点带班营业,及时发现并解决网点工作中存在的问题。主任和运营主管要认真履行岗位职责,加强柜员管理,对重点环节、重要时段、冲抹账、挂失等业务要逐笔审核,严防风险。3.2加强教育,强化意识
全行员工要主动转变观念,切实解决干部员工在思想作风、经营作风和工作作风方面存在的问题。认真落实员工行为排查制度,对发现有异常现象的员工,给予重点关注,并采取必要的防范措施。基层行要精心打造适合自身特点的操作风险管理文化,建立一种融现代商业银行经营思想、管理理念、风险控制、风险道德标准与风险管理环境要素于一体的企业文化,树立“违规就是风险,安全就是效益”的风险理念,提高全员、全过程操作风险意识,引导员工树立对风险管理的认同感,使其真正意识到防范操作风险人人有责。从根本上预防银行违规操作问题的发生。 加强职业道德教育、提高员工素质,尤其对于新入行员工,要在他们踏上工作岗位的第一天,就将内控文化理念灌输到他们的思想中,为操作风险的防范做好最基本的准备。加强内控安全意识教育,通过认真解析一些典型案例,强化柜员自觉规范操作的意识。
3.3全员培训,提高技能
首先加强运营主管和监管员的培训,着重培养其管理能力、检查能力和业务能力,充分发挥其业务指导和监管职责,不断强化其履职能力,同时,加强对监管员和运营主管的考核力度,使能者上、平者让、庸者下,不断加强其队伍建设。通过对柜员进行系统的业务操作、制度办法和新业务知识的培训,不断提高员工的综合素质。充分利用运营响应平台,完善响应平台的专家库,强化对各条线专家的考核,促使业务专家不断学习,提高自身素质,准确及时地解决基层行操作中出现的问题,使响应平台真正成为“医治疑难杂症”的百科全书。
3.4健全制度,完善机制
完善事前、事中和事后控制系统,实现全程均衡管理。大力推广支付密码的使用,防范印鉴核对环节的操作风险。建立柜面岗位职责分离、横向与纵向相互监督制约的制度,明确关键岗位、特殊岗位、不相容岗位及其控制要求。在严格岗位资格考试制度的前提下,合理配置劳动资源组合,消除岗位人员设置不合理现象。及时做好制度梳理工作,增强制度的有效性。完善检查处罚机制,加强对营业网点依法合规性的检查和监督,坚决杜绝违规、越权操作。同时,加大对违规、违纪行为的处罚力度,落实风险事件责任人。增强规章制度的权威性、严肃性。
3.5规范业务,内控优先
柜面新业务、新产品推广前,必须要做到“先规范,后拓展”,要在充分研究、试点的基础上,事先制定较为完善的制度和操作规程,有效评估和防范新业务和新产品形成的操作风险。正确处理业务发展与制度执行的关系,将内控贯穿于业务发展的全过程,克服制度阻碍业务发展的偏见,自觉执行各项规章制度。同时,做好业务分流,不断完善扩大自助银行服务,减轻柜面业务压力,以降低柜面操作风险。
3.6强化考核,严控风险
正确引导分支机构在调整结构和防范柜面业务风险的基础上提高经营效益,要合理确定任务指标,把柜面业务风险及内控管理纳入考核体系,切实加强银行审慎经营和管理,严防柜面操作风险。深入开展运营基础管理“三化三铁”达标创建活动,不断提高运营管理精细化水平。通过会计监控系统、后督系统、运营监管平台强化对营业机构、运营主管、柜员的考核。建立行之有效的奖惩机制,促使员工的报酬与风险控制挂钩,使员工在追求个人利益最大化的同时实现风险的可控,营造“合规奖励,违规追责”的内控氛围。
3.7优化系统,完善操作
建立先进的业务处理系统,不断优化系统功能,如对容易出现误操作的子账户销户交易优化出联动交易,防范短款风险,借记卡开卡交易联动到收取工本费交易,防止出现漏收费的现象。建立定期对操作系统进行评估的机制,及时发现系统中的漏洞和不足,切实加以完善和优化,对柜面业务风险点,尽可能用系统控制,变“人控”为“机控”,提高系统的控制能力,完善系统的功能,有效提高柜面操作风险的监督效能及技防水平。
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