随着市场经济的加快推进,人力资源管理在企业管理中占据的位置越来越重要,而薪酬管理作为人力资源的核心组成部分,越发凸显其重要性。本文着重分析战略性薪酬管理对于企业管理、企业发展的重要性,并以海尔集团、A民营企业战略性薪酬管理的运用为例,简要分析企业的薪酬管理体系,提出了现代企业战略性薪酬管理的不足及改进建议。
【关键词】
战略性薪酬管理；内涵；重要性；海尔集团；A公司；不足及建议
人力资源是人类发展过程中最宝贵的资源,它历史悠久,它源远流长,它发掘智慧,它创造奇迹,它是企业发展的源泉,它是企业优化资源可持续发展的不竭动力。所以,对于不仅要面对经济全球化下机遇和风险并存,又要应对如何将内部资源优化整合以形成企业核心竞争力的重大挑战的中国企业来说,如何将企业人力资源管理同企业发展战略紧密结合便成了企业内部管理改革的重中之重。而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的核心组成部分,正是正确处理好企业和员工两大利益主体的关键所在。
1 战略性薪酬管理的内涵
1.1战略性薪酬管理的定义
Milkovich在1988年定义了战略性薪酬管理,指出战略性薪酬管理是通过将企业薪酬管理体系的构建与企业的发展战略有机结合,根据企业的内外部环境分析,正确选择薪酬策略,系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。
1.2战略性薪酬管理的特征及作用
具有系统性、全面性、长期性的特征。战略性薪酬管理突破了传统薪酬仅仅作为劳动力价值货币化体现的局限,它紧密结合企业发展战略,从战略的高度来设计薪酬体系,与绩效管理紧密结合,使薪酬管理不再作为一个独立的分支,而是一个系统的全面的长期的整体。
由于战略性薪酬管理系统性、全面性、长期性的特征,使企业的薪酬管理不再孤立,而是与如绩效管理、团队建设等体系相互协调、相互融合,这有助于企业战略性人力资源管理的构建和现代化企业改革的推进。
战略性薪酬管理与企业战略紧密结合,是与企业发展目标相匹配的管理制度。战略性薪酬管理较传统薪酬制度的优越性,充分体现在“战略性”三个字上,战略性意味着企业的薪酬构建是立足于企业的发展目标,始终与企业发展保持一致的。它不仅要考虑企业目前的运营情况,还要结合企业预期发展方向来设计薪酬体系,以便科学合理的实施薪酬管理。
战略性薪酬的战略性使企业的人力资源管理更加科学合理,制度设计始终围绕企业战略而不致迷失方向,以至于激发员工的工作热情和技术潜能,不断提高企业的战略竞争力,促进企业战略管理的实施。
战略性薪酬管理突出薪酬的制度特性。战略性薪酬管理说到底还是一套以薪酬为手段,旨在最大限度激发员工内在潜能,促进企业可持续发展的制度体系。即使加上了“战略性”的帽子,其实质依旧没变。所以战略性薪酬管理在实施过程中依然以薪酬分配为核心,凭借薪酬不可替代的激励作用,考核不同层级员工的绩效反馈能力。
这一薪酬本质特性不仅有助于企业加强对整个内部人力成本的合理控制,不断完善企业的内部控制制度,也能够及时反馈员工的工作满意度,使管理层能够及时协调层级关系,促进企业内部横向和纵向的沟通与交流,避免因信息不对称而导致各种问题。
2 战略性薪酬管理实施的客观必要性
中国是个人口大国,人口总量居世界第一,如此大的人口基数,如何管理中国的人力资源便成为了个亟待重视的课题。随着中国经济的快速增长,人力的需求量越来越大,然而人才的数量却是客观有限的,因此,企业通过战略性薪酬管理设计出吸引、招揽人才精英就业的制度体系就变得格外必要了。
从表1可以看出,管理者、事务人员、钟点工都将薪酬视为在企业中最为关注的问题,专业人员也将薪酬视为较关注的问题,这足以体现薪酬对于员工工作满意度的影响程度。既然各个层级的员工对薪酬问题都有较大比例的关注度,那么如果企业通过薪酬管理来对员工利益作出调整,引导益行为的正强化,对弊行为的负强化,那将会大大加强对员工的激励程度。这种引导员工利益与企业战略目标协调一致的管理体系可以大大激发员工的工作积极性,令企业员工团结一致,共同为企业奋斗。
薪酬管理作为人力资源管理的一个必要组成部分,是企业管理体系必不可缺的部分。随着经济全球化的不断推进,将企业管理同企业战略紧密结合是市场竞争的必然趋势,而在企业战略化竞争的环境下,传统的薪酬管理体系已然过时,薪酬管理实行科学化战略改进显得十分必要和必然。
3 战略性薪酬管理的运用
3.1海尔集团的战略性薪酬管理
海尔集团十分重视企业的人力资源管理,特别是薪酬管理,它根据市场变化和企业的发展战略来战略性的调整薪酬体系,艺术性的推行了具有海尔特点的战略性薪酬管理。该管理体制一直与企业战略的发展相适应,而且随着不同阶段的战略转换而调整、优化。
名牌战略阶段,海尔通过致力于冰箱等电器的质量品质的研发实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系。
多元化战略发展阶段 ,海尔通过吃“休克鱼”及“东方亮了再亮西方”的战略观,成功地实施了多元化的扩张。1997年9月5日,海尔以推出彩电为标志,继1984年进入白色家电后,以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域,这标志着海尔集团向国际化大企业发展的步伐又迈进了一大步。
国际化战略阶段,以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
海尔根据不同的发展阶段,不同的战略策略适时调整薪酬制度。在着重于开发国内市场阶段,海尔就强调了“人人是人才,赛马不相马”的人才管理观,坚持理念创新、制度创新,创造出一种公平、公开的气氛,建立一套激发员工潜能的薪酬机制,无论你处于什么层级,无论你拥有什么学历,只要你有能力,你就能够实现晋升,就能够得到你理想的薪酬。在这种薪酬激励体制下,海尔人团结一致,信心倍增,就连一些生产线上的普通工人为了提高生产效率,都会利用业余时间自己花钱来培训技术。这种全员团结一致的凝聚力使海尔一鼓作气,迅速占据国内市场,突破亚洲,走向国际。于是,在海尔迈向国际阶段,其薪酬体系也随着企业战略而做出了微妙调整,确立了“国际化的企业,国际化的人”的人力资源管理目标,使员工与企业共同发展,全面提升员工技能素质,应对更加激烈的国际化竞争。
对内,为了加强企业内部控制的需要,海尔集团在薪酬体系构建时,独特的设计了日清高OEC管理法,即对每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。主要由目标体系→日清体系→激励机制三个体系构成,首先确立目标,然后通过日清完成目标的基础工作,最后凭借正负激励来考核日清结果,而正负激励与薪酬制度挂钩,将考核的结果通过薪酬来体现。
员工的薪酬一般由基本薪酬、激励薪酬和间接薪酬组成,基本薪酬和间接薪酬都是企业支付的稳定的经济收入和福利,而激励薪酬就是企业根据员工、团队或者组织自身绩效而支付的具有变动性质的经济收入。2010年5月18日,海尔集团向77人授予2596万份购股权,这77人都是公司的管理层和核心职员。海尔集团充分利用了薪酬的激励作用,它以人为本巩固根基,它以层级薪酬奖惩推动工作,它以股权激励吸收人才、留住精英,它以“挑战满足感、经营自我、挑战自我”为人力资源开发机制,正是因为这么多有效的管理机制,才不断推动海尔昂首阔步、顺利向前。
3.2 A民营企业的战略性薪酬管理
在知识化、网络化、全球化的今天,民营企业要想在劳动力丰富但精英稀缺的人才市场中留住最能为企业带来经济利益的核心人才,薪酬和福利政策就显得格外重要了。民营企业只有科学合理的设计出适合企业特点与企业战略紧密结合的战略性薪酬体系,才能在激烈的市场竞争中留有一席之地,下面以A公司为例,说明民营企业的战略性薪酬管理。
A公司是一个作为中国药店50强企业的优秀民营医药连锁企业。主要业务有医药、健康、便利商品零售。多年来在成功引进国外先进管理技术和管理理念的基础上,A公司创立了自己独有的市场发展策略及营销模式,内部人力资源管理建设也在不断推进。A公司的战略性薪酬管理可以归纳如下：
科学的薪金和员工培养、晋升制度。A公司要求：营业员的学历必须为大专以上,对于拥有硕士学位的员工公司会给予定向培养,给予储备干部的薪酬待遇。为了加强员工对于公司业务、文化的了解,新进入公司的员工必须从营业员做起,通过业务考核和个人素质比较来竞选店长的岗位,然后公司人力资源部又通过日常考核逐级提拔店长到各个职能部门实现晋升。
A公司的薪金设置采用的是一个科学绩效考察理念“3P+M”,即人力资源部门通过个人能力&岗位价值&业绩表现+市场这四个方面来考核员工予以制定薪酬水平。薪酬设置不会低于市场的15%-20%,不会高于市场的30%,薪酬成本始终保持在合理可控的成本范围内,以保持公司的均衡发展。
对待高校优秀人才,采取宽松诱人的薪酬待遇；对待内部优秀员工,提供便利的晋升平台。A公司积极与当地高校合作开办校企合作班,选拔高校优秀人才,进行工作讲解、职业规划,为企业注入新鲜优质血液做了铺垫。此外,A公司还鼓励大学生在寒暑假期间参与公司实习,以非常诱人的薪酬条件吸引各类人才加入工作。对内,公司会定期进行职员专业培训,旨在提高员工技能素质,打造坚实品牌。
随着战略性薪酬体系的不断推行,A公司的人力资源管理得到了完善,内部控制制度也在加强。战略性薪酬的激励作用,促使了员工的利益与企业发展目标的战略一致性的实现,可见薪酬管理在企业管理体系中的重要性。
4 企业推行战略性薪酬管理的不足
虽然现代企业越来越重视企业的人力资源管理建设,也更加关注到了战略性薪酬管理的重要性,但是由于中国国情的限制,战略性薪酬管理推行实践的时间尚短,所以在推行过程中还存在一些问题。
4.1薪酬管理体系与企业战略脱钩严重
企业在薪酬设计时过多考虑到公平、透明原则,而在整体薪酬设计时忽略了企业战略目标。战略性薪酬管理是指在薪酬设计时始终站在企业战略发展的角度,根据不同时期不同战略来相应调整和协调。而在许多企业薪酬管理的实施中,薪酬与企业的战略联系不明显,不同阶段的薪酬体系也没有明显调整,而且有些企业过多根据短期目标来进行薪酬奖惩,不利于企业的长期发展。
4.2过度突出财务报酬的重要性
薪酬分为内在报酬和外在报酬,而外在报酬又分为财务报酬和非财务报酬。企业实行战略性薪酬管理不仅要实现财务报酬的激励作用,也要实现非财务报酬的激励作用,不仅要实现外在报酬的激励作用,也要实现内在报酬的激励作用。过度强调财务报酬会使企业形成凡事“利益化”、“物质化”的不良风尚,不利于企业文化的构建。
4.3公平、公正原则未落到实处
薪酬制定的原则之一为公平、公正原则,如果一个企业的薪酬考核环节出了问题,或者是管理层私定薪酬,违反了公平、公正原则,那么员工会对公司管理产生失落、不信任情绪,从而导致工作效率低下,不利于公司发展。
4.4薪酬设计不科学
某些企业为了节省成本,对公司的薪酬管理构建保持得过且过的心态,在薪酬设计方面也只是走走过场,并未对整个企业的员工绩效实施严格考评,致使薪酬设计不合理,与公司实际情况不符。
5 针对企业推行战略性薪酬管理不足的建议
针对企业在推行战略性薪酬管理过程中出现的情况,我提出四点建议：
明确企业战略目标,将企业战略目标作为薪酬设计的基础和起点。
薪酬支付方式多元化,突破传统薪酬体系以薪金作为报酬支付方式的限制。可以采用休假福利、股权激励、荣誉评价、薪金奖励等相结合的薪酬支付方式。
加强企业的监督体系,将公平、公正原则落到实处。
引进先进薪酬管理体系,结合企业自身特点,设计出适合企业管理的薪酬管理体系。
【参考文献】
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【引用文献】
①迈克尔·比尔,管理人力资本,华夏出版社,1999年.
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