【文章摘要】
本文以海口市本土中小超市的困惑为背景,分析本土中小超市存在困惑的原因,并对海口本土中小超市如何走出困境提出应对策略。
【关键词】
本土中小超市；品类管理；商业模式； 高效消费者回应
伴随着大润发、家乐福、华润万家等大牌商超陆续进驻海口,与本土超市等基本形成3+1竞争格局。各大商超为扩大各自商圈范围,纷纷开设的免费购物班车。在海口市海甸岛得利新村旁,一条不太宽敞的马路上分别停靠了家乐福、大润发、华润万家三家超市的免费购物班车,免费购物班车的线路交叉也从侧面反映出海口各大超市已经进入“贴身肉搏”的竞争阶段。一方面反映了各大品牌商超对海南国际旅游岛建设的认可,对海南未来零售业发展形势的看好；另一方面也透露出海南零售行业,特别是以满足人们日常生活为主的商超竞争将会更加激烈,海口市零售行业洗牌不可避免。因此,海口市中小超市如何生存和发展将成为人们非常关注的话题。
1 海口市中小企业面临的困惑
1.1“3+1”格局让本土中小超市陷入人才短缺的尴尬局面
华润万家于2012年1月选择登陆海南,正是抓住海口市中小超市面临重新洗牌这个难得的抄底时机。目前,外资零售企业为本土零售业培养人才的时代已经结束,相反,每当一家外资零售商超开店,其门店的员工有80%以上都是来自当地的本土企业。因此,这使本土中小超市正陷入人才流失和为外资企业免费培养人才的窘境,本土中小超市在未来竞争中十分不利。这一点已在喜佳超市关门,万福隆超市退市,南国超市退出海秀商圈得到印证。
1.2商品结构、服务能力制约着本土超市难于满足人们的消费需求
大润发、家乐福、华润万家等大型商超不仅开通免费购物班车快捷直达门店,而且对商品结构、门店布局、货架空间管理等方面明显优于本土超市。品类分类合理,货架上的商品陈列琳琅满目,生鲜、干货、休闲食品、饮品、家电、玩具、体育、数码、个人护理、婴儿护理等品类一应俱全,同一种商品都涵盖众多品牌供市民选择。根据本人对海口市境内的大润发、家乐福、南国超市、旺加旺四家超市进行调查：“家乐福有3.5万个品项,大润发有3万个品项。他们都远远超过南国和旺加旺超市”。在调查中其中“您之所以选择该超市的原因”,“货物丰富”成首选约占30%,其次是交通、价格,最后是服务。这些都在客观上反映出人们愿意到大型连锁卖场购物的心理。而这些正是本土中小超市的短板。
1.3采购能力差,资金短缺,制约本土超市的发展规模
本土中小超市由于资金短缺,缺少融资渠道,采购能力差,缺乏讨价议价的实力。相反,外资零售巨头资金充足,可以实现全球采购,巨大的规模使他们的议价能力远远超过本土超市。同时,丰富人才储备,优良的服务质,舒适的购物环境等吸引着商圈内外的消费者。他们能够根据人们的生活节奏,利用居民周末、假期集中采购的消费习惯和进入国际旅游岛的游客的旅游偏好,经营海南特色产品和必须生活消费品,满足了不同消费者的需求。这无疑让本土超市在竞争处于劣势地位。
1.4缺乏专业知识,使本土中小超市“先天发育不良”
海口市与国内其他地域一样,中小超市普遍存在进入门槛低,经营者缺乏专业知识。管理不规范等问题。因此,这些本土中小超市经营者们大多对超市选址、布局不重视,缺少研究和论证,甚至根本没有“品类管理”的理念。商品随意陈列,不懂得合理利用“货架资源”,也不进行品类效益分析,既缺少门店准确定位和商店形象,也没有对品类进行角色划分,管理方式十分落后。虽然个别门店看起来外表比较鲜艳,但店内缺少内涵,从商品配置到陈列。明眼人一眼便可看出管理者完全没有经过专业培训,这种“先天的发育不良”已经决定他们无论如何努力,也不可能与大品牌的商超进行抗衡。
1.5物流配送对本土中小超市形成“死亡威胁”
海口的中小超市由于没有形成“连锁效应”,布局分散、缺少消费者需求的准确信息,单店经营规模不大,物流配送公司不愿意为其配送商品。即使勉强与物流配送公司达成协议,但也经常受到供应商和配送公司的限制,如供应商限制订货数量或订货时间间隔,物流配送公司不能随时送货。其结果是市场表现好的商品进不来,市场表现差的商品出现库存积压。表现在货架商品陈列上,经常出现在货架上“开天窗”的现象。经营者为了摆脱货架上缺货的不利局面,经常用销售差的商品填充货架,导致卖场货架上全部都是消费者不需要的“积压商品”,最终结果必然反映在经济效益上,难与大型商超比拟,形成“死亡威胁”。
1.6服务意识较差,缺乏与“顾客和谐”理念
本土中小超市与大型商超不能同日舆论的另一个原因是“很难与顾客”形成和谐。表现在目光短浅,服务意识价差,顾客退换货难,缺少先进仪器设备,经常因为防损设备故障而人为检查顾客时与顾客发生争吵,或为了防止货损过于妨碍顾客隐私,在出现商品质量或顾客要求退换货时,为了自身眼前利益有意刁难顾客,不愿意主动接受退换货,让顾客从心里感到不舒服,导致顾客忠诚度下降,甚至出现于顾客不和谐的现象。这与国外大品牌商超形成鲜明的对比。
2 海口市本土中小超市生存和发展的对策
面对以上本土中小超市的困惑,海口本土超市又将如何生存和发展？本人认为应从以下对策破解海口本土中小超市生存和发展难题。
2.1创新商业模式
从连锁企业发展的历史来看,中小超市抗衡大型超市的法宝是形成自由连锁。因此,海口本土中小超市不妨可以从“沙县小吃”或“兰州拉面”中吸取经验,在经营方式上形成自由连锁的商业模式,进行特色创新,提高服务质量,向专业店、专卖店、便利店等现代业态转变。在经营产品、经营手段和经营方式上进行不断创新,如专业店,应立足居民小区、利用网络和电话等销售手段、改变传统的“坐商”模式,引进“行商”的观念,送货上门、延长营业时间,通过“自由连锁联盟”,统一采购,降低采购成本。2.2立足社区开展“农超对接”,发挥本土区域优势
本土超市要发挥海南国际旅游岛建设中的区位优势,在本土特色产品上下功夫,将经营目标直接定位于服务海南国际旅游岛建设,贴近居民生活,走“农超对接”之路,与“农户、基地、公司”直接联合,形成“自由连锁集团”,同时提供优质、特色的服务,运用灵活多样的决策和服务手段,与境外大型连锁超市抗衡,展开突围。由于本土中小超市对当地的民族风情、生活习惯、价值观念有比较深刻的认知,对当地顾客的消费习惯、购买行为以及消费心理十分熟悉,一旦以上因素发生变化,也能及时从直接面对顾客的机会中了解消费动态,做出适当合理的应对策略。
2.3内引外联,强强联合,避免引人才恶性竞争
目前外资零售巨商正以不惜代价的方式试水“中小零售超市”,抢夺海口市场,并试图与本土具有区位优势的中小超市强强联合,优势互补,未来海口市零售业市场竞争将更加激烈。本土中小超市如果不能抓住重新洗牌的契机,与大型商超形成强强联合,向专卖店、便利店转变,预计大多数中小超市还将退出零售市场。况且随着行业竞争的加剧和人力资本的大幅上扬,零售业的利润将会越来越少,未来零售业一线员工的数量将会逐渐减少,甚至会出现“智能化、无人化管理”商超的先例。预计到2015年制造业的工资水平将是2011年的两倍,而我国劳动力规模也呈收缩趋势,届时将会出现制造业与零售业互抢劳动力现象,在行业与行业的竞争中,未来大型连锁超市的生存概率将会更大。因此,借助零售业重新洗牌之机,本土中小企业不妨考虑与外资零售业嫁接,躲过人才恶性竞争的一劫。
2.4开展多重优质服务,拓展经营利润空间
由于本土中小超市距离居民社区较近,客源相对稳定,更有利于超市经营者熟悉顾客。在产品销售过程中,经营者要与顾客做好语言沟通和情感交流,了解他们的日常购物习惯和需求,提供贴心的售前协助,赢得顾客好感,进而扩大市场份额；在商品售出后,顾客到超市服务台寻求帮助,通常是带着负面情绪的,所以要求超市的售后服务人员的服务态度要更加良好,更具耐心,设身处地提供帮助,为企业赢得良好口碑,留住顾客；在各个销售环节加大人性情感服务,根据自身能力提供一些力所能及的特别服务,比如为顾客免费提供开水、自行车打气、手机充电,代收快递、免费6培育专家式的经营团队,科学规划,统筹安排店内外资源
要培育专家式的经营团队,以品类管理知识补充中小超市经营者的头脑。在超市选址、布局、货架空间管理上做文章。科学规划,统筹安排店内外资源。对门店内的商品按照顾客导向的品类角色方法进行品类角色分工,明确目标性品类、常规性品类、季节性/偶然性品类和便利性品类。遵循80/20原则,进行双ABC分析,精选和优化商品结构,发挥商品货架空间管理的魅力,让整个卖场的每一个货架,都体现出顾客的需求。尊重顾客和员工,与顾客形成友善的客店关系,提高防损设备的性能,出现故障或妨碍顾客隐私的情况要及时向顾客致歉。尊重顾客的选择,以门店良好的形象赢得顾客的信赖和忠诚。
【参考文献】
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中小超市的战略定位及竞争策略选择.商业时代2014.4.
【作者简介】
郭延江男,黑龙江牡丹江人,副教授职称,高级物流师、一级注册品类管理师。研究方向：连锁经营管理。
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