关键词：财务管理；全面预算管理；案例分析
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、前言
全面预算管理是企业财务管理活动的一项重要内容,是现代企业财务管控的一种重要手段,对提高企业的效率发挥了重要的作用。目前,我国虽然有很多企业己经推行了全面预算管理,并在一定程度上促进了企业管理水平的提升,但是在管理实践的过程中依然存在预算管理与企业战略相脱节、缺乏预算管理组织体系保障、缺乏有效的管控和考核机制等问题。因此,本文试图以上海宝钢为例,对我国企业全面预算管理问题进行探讨,以期提出几点适合我国企业全面预算管理的相关建议,以使全面预算管理能在中国企业中更好地发挥管理整合平台的作用,增强中国企业在国际市场上的竞争力,从而达到这个目的,更好的提升当前我国企业的实力,促进发展。
二、全面预算管理理论概述
全面预算管理是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划,即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理由四点组成,即预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。全面预算管理的职能主要有战略管理职能、沟通协调职能、控制职能、考评职能。
全面预算管理的特征主要有以下五个方面：以提高资源利用效率,创造更大经济效益为出发点；具有全面控制力的管理体系；实施战略管理的有效工具；以价值为主的定量管理方式；预算结果是绩效考评的主要依据。
三、全面预算管理的重要性
全面预算管理对完善企业内部控制制度,实现企业资源优化配置,降低企业风险,提高企业经济效益,意义十分重大。实行预算管理已成为现代企业管理的一种客观需要。
四、上海宝钢公司全面预算管理存在的问题
近年来,全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,则于我国处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进。下面以上海宝钢为例,对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行具体的分析。
全面预算管理组织机构不完善
全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会,在企业法定代表人或董事会领导下工作。而上海宝钢没有预算管理委员会,预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性,影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。在预算执行中,上海宝钢一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况,另一方面,由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况,因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。可见上海宝钢中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。
实时控制及更新难
目前企业的预算监督机制,基本上是事后和静态的监督,缺乏事前控制和事中过程控制。这主要是由于手工预算管理系统的信息处理滞后造成的,企业经营活动的实时运行数据不能及时传导到有管理权限的决策者那里,只能事后监督；全面预算指标没有具体到责任单位,预算责任不明确以及缺乏预算指标的考核和监督程序。
预算的编制方法单一
增量预算和减量预算是在上期预算执行结果的基础上,结合预算期的情况,加以适当的调整而编制的预算。上海宝钢在预算方法上,长期采用基数法、增量预算法,以过去的水平为基础,进行
减预算。这实际上等于承认过去的是合理的,无需改进,使原来许多不合理的费用开支继续存在下去,造成预算的浪费,缺乏科学性,形成了“贫富不均,鞭打快牛”现象。
五、完善上海宝钢公司全面预算管理的对策建议
树立“以市场为导向”预算管理理念
确立“面向市场搞预算”的新理念,使预算指标经得起市场的检验。预算草案上报后,预算的审批就成为关键。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用,预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致,预算编制的内容是否完整,预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念,使预算指标客观公正,易于被企业的员工接受。确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念,使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,方便企业预算的编制和预算管理工作的开展。
完善企业全面预算管理的组织机构设置
企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体,也是预算管理模式运行的主体,它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位,是由企业的董事长或总经理任主任委员,吸纳企业内各相关部门的主管人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说,预算管理委员会是最高管理机构。
建立责任清晰的扁平化组织结构模式
从泰罗的“科学管理”到韦伯的“科层管理”,从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制,至今己经历了百年之久。它们都属于“金字塔”型的管理模式。这种管理模式在横向上按照职能的不同划分若干的部门,部门之间界限明确；在纵向上建立层层的行政控制体系,企业自上而下成为一个层级的控制命令系统；在组织中建立了严格的行为准则,以保证企业的连续性和稳定性；员工有明确的职责范围,对每个职位都有资历技术的不同要求；管理中排除个人感性管理,实行“理性”管理。采用较为灵活的预算编制方法
要完善全面预算编制方法,从公司的实际情况出发,改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法,灵活运用零基预算、滚动预算,同时为了适应企业低成本战略管理的要求,产品成本预算采用弹性预算的编制方法。
建立健全全面预算控制机制
企业应当加强对预算执行环节的控制,建立预算执行责任制度,加大对重点预算项目的监控,建立预算执行情况内部报告制度,建立预算执行情况预警机制,建立考核与分析机制,加强改进工作,对员工的工作做到奖优惩劣,调动员工的积极性,进而提高企业的管理水平,确保企业战略目标的最终实现。
六、结束语
随着全面预算管理研究的进一步深入,在搭建好必须的制度体系和完善实施保证措施基础上,坚持从企业战略管理的角度出发,强调全面预算管理对战略执行的支持功能,突出它在企业资源配置方面的特殊作用,全面预算管理在企业应用实践的成功率定会大大提高。全面预算在短期内不但没有“过时”,没有被“超越”,相反,随着全面预算管理内容和体系的内在联系进一步得到挖掘,全面预算管理在企业的应用会更普及和深入人心。全面预算管理理论和实践结合的进一步加强,理论和实践相辅相成的互动,最终将会把全面预算管理的研究与应用带入一个崭新的领域。
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作者简介：王雯,,汉族,贵州普定人,专业：财务管理。
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