他,曾在“2009年中国民营企业少帅排行榜”上崭露头角,获得仅次于李嘉诚儿子李泽楷的第二位宝座；他,曾用200辆婚车迎娶明星车晓,更为员工包500万元红包,成为媒体争相报道的话题人物。可是风云突变,少帅李兆会主政下的海鑫钢铁如今沦落到贷款逾期、即将倒闭的舆论漩涡,评价急转直下,矛头也纷纷指向了他。
一切似乎都是他的错,错在太年轻,错在不该去家族化,错在不用心做钢铁主业、不断做金融投资等。然而,这样的看法并不公正客观。李兆会的案例也提醒更多处于二代接班的民企,在股权设置、传承方式上,早作准备。
临危受命“去家族化”
面对着父亲的意外离世,面对着爷爷的一锤定音,仓促接班的李兆会怀着忐忑的心情叩开了海鑫的大门。接下来的三年,海鑫迎来了发展的最高潮。
据海鑫的一份资料介绍,“2003年海鑫总产值超过50个亿,上缴利税超过10个亿,为当地财政贡献3个亿,成为历年来海鑫发展最迅速、最好的一年。2004年,海鑫完成总产值70亿元,实现利税12亿元。同年,海鑫被评为纳税全国民企第一。”“三年来,李兆会还为海鑫2100名员工办理了养老、医疗和失业保险,先后投资7200万元为员工建设了13栋住宅楼、31座小别墅,拿出347万元重奖贡献突出的人才,一次奖励10辆“帕萨特”汽车,开创了全省乃至全国民营企业员工奖励的先河。另外,海鑫公司先后投入1200万元对员工进行培训,组织350名员工参加成人高考,输送120名员工到武汉科技大学深造,举办各种培训班380余次,受训员工达27000人次。”
必须承认,这些看得见的成绩并不是一蹴而就的,需要战略思维的堆砌；而有了前瞻性的思想,不去具体实施,也是白搭。因此,对刚刚回国、年仅21岁的李兆会来说,“去家族化”是必然的。
一般而言,去家族化的本质并非不用家族人和内部人,关键在于决策层、经营层和企业的经营理念以及程序,是不是体现职业化、专业化、规范化、市场化,具备了这些特征。如果是,那么不管用了多少家族和内部人,都是可以接受的。家族企业传承过程中,少帅要学会尊重和团结老臣,而老臣一定要尊重资本、尊重家族合理的传承,学会约束自己的欲望、尤其是权力欲望,增加辅佐和共同发展的欲望。这样,去家族化的极端性就会大大降低,家族企业传承过程中的震荡就会减轻。否则,就要对相关人员换岗位,用其所长；送出去学习,评估后再安排；或者妥善安排其离开企业,企业或家族提供必要的生活、创业或就业帮助。
从海鑫钢铁当时的去家族化行动看,李兆会没有绝对不用家族人和内部人。他只是换了一些人,重新界定了权利范围,自己的妹妹担负了核心角色。班子成员由过去的老人换成了新人,这样就保证了自己的权威受到的挑战小多了,话语权更强,决策更容易。这对一个20多岁就担负如此大责任的决策者来说非常重要,做不到这一点,也许风险会更大。
转型受挫无须指责
眼下,海鑫钢铁无疑面临着企业生存的第二次危机。如果真的破产了,这也完全是正常的商业行为,是无可厚非的。
人们似乎存在着一个误解,海鑫钢铁是整个家族在市场上留下名声的关键,是父辈交给李兆会的家产,如果他没有把钢铁做好,去弄金融投资了,就意味着他背叛了家族,成了败家子。这种逻辑是有问题的,如果是同样的事情发生在创始人李海仓身上,是否还会有这些质疑声？
客观地说,企业的二代们也是应该有选择的权力的。对于钢铁主业,他们也可以依据自己的职业判断,决定是做还是不做,是转型还是深挖。
在钢铁产业结构大调整的背景下,行业的颓势对李兆会来说,可能早就悟到了。即使没有第二次危机,海鑫钢铁可以延续五年到十年,或者更长久一些,但它最终可能还是要面临着转型。可能在钢铁业转型,比如走特种钢,走高端钢；可能走进资本市场,完全投入金融投资领域。
这只是市场进行选择的过程,毕竟,商业决策中总蕴含着不为人所知的血雨腥风。
优化股权势在必行
商业决策背后,有一点十分重要,即家族企业的治理问题,股权结构设计又是其中敏感而关键的。搞好了,可以激励人才、吸引人才；搞不好,或者没有重视运用股权机制的改善,引人才、用人才就会遇到困境。对海鑫钢铁而言,必须看清股权机制对未来家族企业决策的影响,理性改善和设计股权机制,既保持核心投资者和领导者对企业的控制权,也必须考虑股权机制对吸引优秀人才的力度,以保证决策体系是多元的,能够吸收更多优秀人才的建议和意见。这样才能保证决策的专业性、独立性、公正性、有效性。
海鑫是个多元化的企业集团,在股权设计方面可以不在集团总部进行股权改造,在子公司充分释放股权的激励效应,通常有三种方式。一是集团母公司保持绝对控股地位,子公司负责人及其经营团队参股；二是集团母公司保持相对控股地位,子公司负责人及其经营团队参股；三是集团母公司只是参股,子公司负责人及其经营团队参股。
这种制度安排可以产生对子公司负责人及其团队的有效刺激和激励：刺激在位者,激励追随者,吸引外部人。至于集团母公司对子公司选择何种股权比例,取决于该子公司在集团的地位和贡献。通常的思考是,对集团贡献大、地位高的子公司,母公司控股较多；反之,可以选择参股方式。当然,股权设计,还会考虑到子公司负责人及其团队的职业能力、集团运营模式等因素。需注意的是：股权设计既是一种激励,更是关系决策的有效性和安全性问题,因此股权改造要理性思考,既要有进入的机制安排,也必须有退出的机制安排。
危机接班启示民企
李兆会的接班危机是毋庸置疑的,此间几乎容不得他多思考。一接手企业,他便开始学会决策、做决策,包括经营、人事、战略的决策等,在一系列的决策和组织中,李兆会增长了才干和经验。当然,其中也蕴含着他的家族成员和政府的支持和帮助,让他快速成长起来。
相比李兆会在极端条件下的接班,当今的社会上,绝大多数一代创业者安排自己孩子接班,都是比较温和的,他们唯恐自己孩子吃亏吃苦,为孩子考虑过多,使孩子接班缺少了几分勇气和豪气,连犯错误的机会都不给,这样的接班成功概率依然很低。
二代要想成为有作为的少帅,就必须在危机中接班。危机决策最大的特点,是让孩子学会做选择,因为选择错了,会付出代价,而对了,也要学会去担当,要为自己的选择去承担起后续的一系列责任,这是一个根本问题。
对家族企业的创一代来说,必须将时间留给自己,将空间留给孩子。尽量不要让自己在企业呆得时间过长,留下空间给孩子进行独立决策。同时,在自己有能力控制局面时多放权、授权。尽管授权有可能造成接班人犯错误,但是不犯错误的接班人会成功么？当然不会。接班人要想成功,在最初的接班生涯里,一代创始人的安排非常重要,也取决于创始人的胸怀和理念,尤其是如何宽容接班人可能的错误和失误,此间,只要坚持“底线思维”即可。
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