假设我像经营一家上市公司那样经营这个专栏,那么,我需要像上市公司提供收益预期一样,在每篇文章前提供编辑指引吗？我不太清楚我能告诉你们什么有用的东西——除了一个令人鼓舞的消息,那就是这篇文章离结束还有850个单词。
但假如我真的为读者提供了这个指引,那我将面对下一个严厉的挑战：实现预期。如果我没有达到目标,市场会惩罚我吗？
收益预期完全是一个有缺陷的、带有误导性的、会起反作用的行为。我不明白为什么企业领导人仍然准备在这上面花时间。为什么要费力提供这些只会帮助短线交易者挣更多的钱,却会使公司股价陷入更大震荡的数据呢？
高管们害怕,如果停止发布收益预期,将受到投资者更严厉的惩罚。但最近的两个报告应该会让这些紧张害怕的高管振作起来,而且这两个报告的作者都相当杰出。
前一阵子,美国亚斯本研究所发表了名为《创造长期价值：企业与投资者的指导原则》的报告。随后,美国经济发展委员会发表了《基业长青：关注企业的长期业绩》。
这两份报告都批评了提供收益预期的作法,并敦促企业领导人和他们的股东就企业的长期目标进行更为成熟、更为实质性的对话。
但问题不只是提供收益预期过程中的短期主义风气,还有那些如此信赖不可靠的预测数据的管理人员,他们完全不了解企业的运作,也不知道如何改进。
让我们对那些季度收益预期数据往回追溯一步。那些数据的根据是什么？基本上都是试图预期未来需求和业绩的部门领导的最佳猜测。那么,这些管理人是怎样保证达到预期呢？那就是根据对过去一段时间的乐观评估,或对未来的殷殷期待,来制定业绩指标。
这两种方法都充斥着不确定性和不准确性,进而导致错误的发生。这样的公司不是让市场吃惊就是让市场失望,业绩只是在很少的情况下会与公司的盲目预期相吻合。靠预期进行管理,就像开车只看后视镜一样。
但确切的度量就是企业的一切吗？有句古话说：“能度量的东西就能被管理。”确实如此,但能度量的东西也能被操纵。
指标会扭曲人的行为,而从长期看来,很少是往好的方面扭曲。看看美国家装连锁店家得宝前首席执行官鲍勃·纳尔代利为这家企业制定的6条西格玛纪律,纳尔代利要求对所有活动制定严格的指标。
但是雇员们最终抱怨在指标度量上花费了太多时间,以至于只有很少的时间留给客户。家得宝完成了所有的效率指标,却变成了美国最不受欢迎的零售商。今年1月,纳尔代利从家得宝辞职。
对指标文化最直接、最有说服力的抨击者之一,就是英国咨询公司Vanguard的总经理约翰·塞登。他认为,世界上没有设定指标的可靠方法。指标给系统带来浪费。如果你现在做事的方法是彻底错误的,那么,比上年改善10%有什么意义呢？你必须改变系统,而不是在目前有问题的系统上增加更多的指标。人们常常会简单地让自己目前的行为去适应新的指标,却不去学习怎样运用不同的方式更好地完成工作。
有些大的目标,对增强关注度有所帮助,但只能解决问题的一部分。对于一个岌岌可危的系统而言,只修复有问题的一部分,会将更多压力放在系统的其它部分上。
赛登认为,管理人员应该只使用从需要做的工作中衍生出来的度量指标。这些指标是有意义的,能将注意力集中在真正创造价值的活动上。
在前首相托尼·布莱尔的领导下,英国政府似乎着迷于各种指标,例如一家医院急诊部的病患排队时间,或是考试的通过率。在戈登·布朗的领导下,情况看来会有所改变。
前一阵子,内阁大臣安迪·伯纳姆宣布,政府过去10年中出台的110项业绩指标中,将只保留30项。
也许美国记者H·L·门肯的至理名言终于有人聆听了。指标是解决复杂问题的一个简单方法。但正如门肯所言：“每一个复杂的问题都有一个清楚、简单而错误的答案。”
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