第二招：精英团队
市场调查之后,华明意识到当务之急是打造一支过硬的业务团队,否则即使自己再能干也是独木难支。可是什么样的业务团队才是一流的团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
华明对于一流业务团队的理解是：团队所有人员业务技能过硬；团队成员忠于团队与企业,职责明确、分工协作,并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力；纪律严明,勤奋敬业；只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。对于业务团队建设来说,态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!若要打造一流的业务团队,作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”
建立一个“优秀业务员的素质模型”,知道团队每名成员的优点与不足,合理分工,有针对性地进行培训指导。
保持业务员工作的动力——心态调整；指引业务员努力的方向——职业规划；营造业务员成长的环境——学习氛围；培养优秀业务员的关键——能力技巧；塑造优秀业务员的特质——创意思考；提升业务员工作执行力——勤奋敬业；协助业务员积累的资本——渠道客情；打造优秀业务员的根本——业绩管理；成为优秀业务员的体现——职业素养。二、业务团队执行力不强的原因无明确岗位职责,职责不明确,得过就且过；粗放式管理,吃大锅饭,分工不明确；老好人作风,奖罚不分明,可做可不做；激励不到位,目标不清晰,工作无动力；对员工关心不够,员工心事重重,心思没有放到工作上；培训不到位,员工能力达不到,想做不会做i沟通不畅,闭门造车,安排不合理。
三、区域经理如何带出一流的业务团队
重视人才招聘及入职培训,并发挥老员工传帮带的作用；科学设计团队结构、规模及薪酬体系,合理制定销售目标及分解销售任务；用制度管理人,用感情凝聚人,为每名员工搭建一个良好的成长平台；把销售例会搞起来,给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台：因地制宜地制定《业务人员日常管理规定》等,明确各级岗位职责,理顺工作流程,提高工作效率；深入挖掘各市场部工作亮点,培养各市场部业务特长,轮流在各市场部举办现场会,让大家相互学习交流；严格请示汇报制度,加强沟通、及时反馈、有力执行；打造独特的团队文化,拥有统一的口号。
华明因此制定了L市场部口号：“脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、执行不打折扣、沟通创造和谐、团结就是力量、策划占领终端、谈判降低成本、管理提高效率、团队书写辉煌”。
第三招：横扫千军
华明领导L市场以旗舰店建设为突破口、以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案,摆脱了落后市场、问题市场的窘境,圆满完成了公司下达的年度销售任务目标。
首先整合资源,跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标。经过一个多月的努力,华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来,做事更加勤奋了,各方面的资源也已经整合到位。然后,华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了《L市场三个月市场破局思路》,召开培训会议之后,华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的《三个月市场破局方案》。最后,出台了理清一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节的工作思路。
一、一个目标：5～8月打基础,9月份以后每月都能圆满完成销售任务,所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：摆在L市场眼前的一个困难就是销量不达标,任务完成率只有40％,费用严重超标。如何有效降低市场费率?必须一手抓销量提升、一手抓费用管控。严把市场费用审批、教会业务员算账、让业务员绷紧费用弦、杜绝面子工程,没有落实到位的费用坚决不予核销。如×X广场系统4家门店新品进场费用4500元,实际进场一家,则该费用不予核销,或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手掌柜,什么事都由业务员自己看着办,缺乏监督、指导、考核、培训,所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事靠感觉、凭经验,不清楚公司规定,不熟悉公司流程,工作目标不明确,岗位职责不落实,同时也为违规操作提供了温床,以至于稽查部将该市场部列为重点保护对象。所以市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长,经验丰富、能力出众,但都没得到很好的发挥。一个市场部的业务员大都相互不认识,各干各的,遇到问题既找不到领导也没有人商量,关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不适宜当地市场现状,业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻,问题反应上去就杏无音信,导致业务员明知做了也是赔钱赚吆喝,依然一边发牢骚一边消极执行。所以华日且给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何借口执行落实。
五、五项重点工作：华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次——即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照二八法则对旗舰店及重点店加大投入,对落后店做出提升计划,要求问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节
1、提升终端建设,最大化利用终端资源：在费率合理范围内加大终端硬件设施建设,扩大产品陈列面积,突显霸气。不能畏首畏尾,既想做销量又怕费用超标,导致无投入——起量慢——费用少——投不起——没销量的恶性循环。要站在对市场及该店销售潜力正确评估的基础上,大胆投放并灵活运用公司促销推广资源。分三个层次进行终端建设：旗舰店——形象建设及店内销量均能达标；形象店——费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造,销量目前达不到公司要求,但有很大可提升空间；整改店——不具备建设旗舰店条件,但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果：狠抓促销活动落实,确保活动一档接一档,积极策划,灵活运用促销工具使促销方案本土化,实现促销活动效果最大化。在设计推广方案时尽量避免价格战,同时要维护好产品价格体系。
3、提升促销团队战斗力：抓培训、抓管理、利益趋动、激励士气,对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程,各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源：实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护：提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发现问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限,借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力：实现从被动执行者到管理执行者的转变,学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维,具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责——向管理要效益,依靠团队解决问题。
后记
三个月过去了,曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣,同时L市场内还将JN市打造成了样板市场,并打造出了数家旗舰店,带出了执行力很强的业务团队,9、10月份均超额完成了销售任务,L市场部的兄弟姐妹们通过努力拼搏终于拿到了奖金!
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