只是,等待在这种风光背后的,会是扩张捷径的实现还是一份无以言说的痛?
成功经验学习——看万向如何成功「走出去」
在中国企业海外倂购的歷史上,汽车零部件大鱷万向集团无疑成為光彩照人的成功案例。如今万向已经成為中国第一个為美国通用汽车公司提供零部件OEM的厂商,成為福特汽车的合作伙伴,仅通过倂购就已经掌控19家海外公司。万向成功的秘诀是什麼?
?卧薪嚐胆,择机而动。1994年,积累了10年海外贸易经验之后,万向才在美国芝加哥成立分公司。直至2000年,对海外市场真正熟识之后万向才啟动倂购项目。
?谨慎行事,步步為营。儘管万向已经财大气粗,但在收购美国老牌竞争对手舍勒公司时仍选择与美国LSB公司联手,各取所需。尚不具备管理美国人经验的万向将工人、厂房让给LSB,自己只接收品牌、技术专利、专用设备和市场。获得经验之后,万向很快展开一系列倂购。2007年7月8日,万向完成公司史上最大一桩倂购案,入股AI公司,成為第一大股东。
?「收心」优於「买人」。2002年8月,美国伊利诺州政府命名8月12日為「万向日」,以表彰万向对该州经济发展的贡献。深諳「收心优於买人」之道的万向,在做大自己的倂购行动时也被认為对当地经济发展做出巨大「贡献」,万向确实取得了经济效益和社会效益的双丰收。
2009年12月23日,美国福特汽车公司和中国浙江吉利控股集团有限公司同时宣佈,双方已就福特向吉利出售旗下沃尔沃汽车公司事宜达成初步协议。儘管两家公司都没有披露具体的交易金额,但有业界人士预计交易价格在20亿至23亿美元之间。
由於在法律、融资等细节方面还有待进一步商讨确认,两家公司预计2010年第一季度可正式签署相关股权转让协定。吉利方面还说,在获得相关监管机构批准后,交易有望在2010年第二季度最终完成。
吉利集团对沃尔沃的竞购,只是近来眾多大陆汽车企业海外抄底中的一例。事实上,刚刚过去的2009年似乎是大陆车企海外併购年——先有奇瑞收购克莱斯勒一说,后有长安收购沃尔沃,上汽收购通用汽车上海股份,还有北汽收购欧宝萨博,腾中收购悍马等。传言四起,或中途夭折、或已开始行动,但目前為止,成功案例尚未出现。
倂购海外品牌实现企业曲线扩张?
為什麼眾多大陆车企愿意出手,试图拯救一批批体格庞大、名声鼓噪却又踉踉蹌蹌的海外车企呢?
「进军海外,是大陆企业发展到一定阶段后必须面临的课题,国内车企借倂购扩大了產能规模,向国际性的大汽车集团迈出了关键一步,」业内专家指出,「发展中国汽车的道路可能有很多种,但收购先进的国外汽车企业是迅速拉近中国汽车与国际汽车差距的捷径。」
而声势浩大的金融危机席捲而来,恰好也為大陆车企「走出去」提供了良机。在这场风暴中,美国叁大汽车巨头被打得踉踉蹌蹌。通用汽车和克莱斯勒不得不破產重组,福特汽车虽然躲过一劫,但也大幅压缩战线,继续卖掉一些非核心品牌。而放眼大陆,却发现「风景这边独好」——產销量双超千万辆,毋庸置疑的井喷行情表明,大陆已然成為目前汽车行业发展速度最為迅速、规模最為庞大的市场了。
应该说,汽车行业涉及面广、关联度高,是一个国际化程度很高的產业,闭门造车是没有前途的。大陆政府也相继出台了一些有利於企业「走出去」的政策。近日,在第叁届中外跨国公司CEO圆桌会议上,商务部副部长陈健在发言中指出,「下一步中国商务部将继续研究出台新的政策措施,鼓励有条件的中国优势企业积极开展对外投资和跨国经营,不断拓展对外投资合作的新领域、新途径。」
在扶持政策出台以前,主管部门已经制定了走出去的宏伟目标。不久前,商务部、发改委、工信化部、财政部、海关总署和质检总局等六部委就联合发佈了关於促进中国汽车產品出口持续健康发展的意见,明确提出了汽车及零部件出口目标,即从2009年到2011年力争实现年均增长10%;2020年实现中国汽车及零部件出口额占世界汽车產品贸易总额10%。
於是,面对全球汽车行业在金融危机下的大动盪、大分化、大改组,大陆车企海外抄底似乎具备了天时地利人和。
倂购有风险 警惕7大陷阱
虽然看上去是捷径一条,但是海外倂购在实际操作中却还是充满了荆棘和坎坷。
2009年初,当韩国双龙集团申请破產保护时,大陆汽车业首个跨国倂购案也正式宣佈以失败告终。遥想五年前,上汽对韩国双龙的倂购曾被部分人形容為中国车企成功国际化运作的标誌之一,然而它的失败让人们看到,看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒倂不是那麼美好——玫瑰上的长刺尤在,红葡萄中混有苦涩的威士卡。
「金融危机给中国企业海外投资倂购提供了廉价的条件,但也增加了不确定性,如果你一脚踏空,不但你救不了它,它会把你拉下水。所以,在海外倂购问题上,企业一定要谨慎对待,小心落入倂购7大陷阱。」中欧国际金融研究院副院长刘胜军指出。
其一,自大陷阱。人都有高估自己的倾向,成功的企业家更是如此。大量研究表明,收购方通常会高估自己的整合能力和协同效应。巴菲特在1980年致股东的信中关於「青蛙变王子」的告诫需要时刻铭记。TCL董事长李东生面对收购顾问波士顿諮询的负面评估,仍然自信地出击,最终為国际化付出了巨额学费。
其二,资讯不对称陷阱。俗话说,买家没有卖家精。在资讯高度不对称的收购过程中尤為如此。尽职调查通常只能发现帐面的资產负债状况,对管理能力、企业文化、员工抵触、工会制度等关键问题很难準确评估。明基收购西门子手机业务时,财务报表堆满了整个房间,但倂没有找出真正的陷阱所在。华立集团收购了飞利浦CDMA业务,却受制於相关专利背后复杂的限制条款而一筹莫展。
其叁,「媒婆」陷阱。在大型收购谈判中,买方是比较孤立的,投资银行等仲介机构总是期盼收购达成以捞取高额手续费,因此,他们总是想法设法為收购描绘美好的未来,甚至帮助筹措融资来助长收购方的衝动。如果因為是自己聘请的顾问就轻易相信,则很容易掉入他们设计的陷阱中。
其四,工会陷阱。西方汽车製造公司陷入困境,其中一个重要原因就是人力成本高昂。儘管以成本优势闻名的中国企业具有强大的衝动去扭转这一局面,但是,发达国家普遍存在强大的工会,裁员、降薪甚至考核制度的改变,都需要与工会进行艰苦的谈判。因此才有TCL最终选择了在欧洲花钱裁员止血,明基-西门子被逼无奈宣佈破產。
其五,文化陷阱。发达国家的企业即使被收购了,他们仍然认為自己是优秀的,内心裡可能未必服气。除了通常意义上的跨文化衝突之外,中国企业走出去还要面对西方员工的信任陷阱。要让被收购企业员工认同中国企业的管理、战略、价值观是不小的挑战。
其六,能力陷阱。收购方要整合被收购物件,最终靠的是组织能力。中国企业发展歷史较短,在组织能力上还存在不少短板,驾驭大型跨国界组织的能力更有待培育,特别是跨国供应链管理体系、產品研发体系、绩效考核体系等。尤為关键的是,西方企业重制度和流程,中国企业则强调速度和灵活性,这种基因上的衝突将成為整合的巨大阻力。
其七,人才陷阱。进行大型跨国倂购的理想人才应具备3方面的优秀素质:对收购方的管理、战略有深刻的理解;有丰富的收购整合经验;跨文化沟通能力。TCL的经歷表明,靠从跨国公司挖人的方式倂不能从根本上突破国际化人才瓶颈,明基则因為授权原西门子团队而付出了沉重代价。
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