2012年12月2日,美国管理会计师协会CMA圆桌论坛中,多位CFO及中介机构专家聚集北京,针对如何把握最佳的“逆周期”投资之道展开了讨论。
价值判断
“全球经济局势瞬息万变,CFO思考的核心应是如何创新、如何为其所属企业创造价值。除了自身业务的创造和营业模式的改变之外,还有就是通过兼并收购的方式。”康联药业集团CFO曹若华称,“并购的关键在于如何创造最大的股东价值。在这一点上,CFO应当思考如何扮演好自己的角色,成为CEO的战略合作伙伴。CFO应更多地去思索如何去帮助CEO做好规划,了解并购中要关注的标的,考虑收购价值怎么去评估,条件是否合理。此外,在尽职调查中,也应考虑如何找到合并之后的管理办法,给新公司带来真正的价值,整合内部文化,让收购的公司熟悉原有的财务指标等。”
中伯伦咨询公司合伙人李永良认为,CFO应该更积极地发挥其在投资决策中的战略价值,“在并购中创造价值,就是要让1+1大于2。”李永良表示,中伯伦咨询公司在操作并购项目的过程中,通常会在四个方面与CFO做充分的沟通,“第一是业务架构,第二是资产结构,第三是股权架构,第四是管理结构。”李永良说：“因为现在国内对股权转让的税收方面的监控力度也越来越大,尤其是跨境方面,所以CFO们一定要加大力度甄别风险,因为有些潜在风险可能在并购过程中被忽略掉,特别是在税收方面。”
练好“内功”
2012年9月,美国医疗器械巨头美敦力公司以8.16亿美元收购康辉控股公司。然而,在这桩并购项目中的另一家参与者,山东威高集团有限公司却未被美敦力成功收购。山东威高集团CFO崔谨坦言：“当时我们也是一家被并购企业,不是去并购别人,而是卖企业。卖企业也是一个创造价值的过程,当时我们养这个企业的时候花了几个亿,如果现在能卖60亿的话就翻了好几番。事实上,我们与美敦力公司是有合作协议的,美敦力具有优先购买权。可是为什么最后美敦力并未收购我们,而选择了康辉？一个很重要的因素就是,你的企业是不是看上去很美？这一方面体现在增长趋势上,另一方面体现在公司治理上。”
从一名外企财务高管“空降”到中国的草根企业,崔谨对于CFO在不同环境下扮演的角色有了更深刻的认识,“刚进入这家企业的时候,我急于推行全方位的管理会计理念,但发现在当时的环境下比较困难,内部治理是当务之急,必须先梳理管理层之间的关系,因为这种关系没有梳理清楚会阻碍管理会计的推行,这也是为什么美敦力没有以优惠的价格购买我们,而最终选择了一家在纽交所上市的公司。”崔谨认为,中国企业急需管理会计,应从抓紧内部治理、管好内控入手,建立规范的、可信度高的管理体系,加速全方位管理会计理念的推进,这样在并购时机成熟时,才不会错失良机。
根据对已有的并购项目进行统计,能够全面实行整合并且获得成功的企业,仅占全部并购项目的25%,其余75%的项目最终流产,或难以界定成败。速伯艾特国际酒店管理有限公司财务副总裁陈仙云认为,在并购及整合过程中,CFO需要把握最关键的一点就是“Think globally,act locally”。“特别是在海外并购项目中,本土化显得更为重要。”陈仙云说,“本土化不是仅指招聘当地员工,而是真正融入当地的文化、了解当地历史。”近十年,中国企业的财务人员的业务水平与自身素质在不断地提高,但与国际知名企业相比还有一定距离,陈仙云建议,在并购前,CFO应尽可能完善企业内控,提高企业自身发展水平,并为下一步的并购做好充足的人才储备。
加强整合管理
拥有多次并购经验的腾创科技有限公司集团执行副总裁兼CFO邹志英风趣地比喻：“我把并购过程总结为四部曲：找媳妇、娶媳妇、养媳妇、生孩子,这是寻找目标企业、完成并购项目、整合新公司、创造新价值的过程。”邹志英说,“现在娶完媳妇以后有很多企业不养媳妇,因为在协议里面没有谈到对于新公司的管控模式是怎么样的,事后也没有进行文化的对接。成功并购之后一定要成立整合委员会,而且要制定前300天的计划。”
邹志英建议,在并购之后,可以将子公司分成三种类型管理,即盈利的子公司、持平的子公司和亏损的子公司。根据多年的并购经验,邹志英设计了一套模板,主要包括四个方面：总部定位、管控模式、母子之间的权责划分,以及管控手段。
邹志英说：“我们在做并购的时候一定要想明白为什么要做并购,要达到什么样的目的。因为很多情况下,投资并不代表赚钱,投资也会导致失败。”邹志英认为,通常有四个标准判断是否投资：一是衡量投资赚不赚钱,二是有没有钱做,三是有没有合适的人,四是风险多大。在确定目标企业和实施并购过程中,CFO可以通过五个纬度来看,即战略纬度、管理纬度、运营纬度、财务纬度和风险管理纬度。此外,在并购后,CFO也应考虑应以什么样的策略管理新公司。“总之,把握并购时机不意味着要跟风,不要认为现在是抄底的好时候,别人都并购我们也跟着去并购,一定要审时度势。”
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