早在2008年年底,大陆的中央经济工作会议就传递出「推进发展方式转变」和「结构调整」的讯息,接下来的2009年,或者是目前刚刚迈进的2010年甚至以后,面对新的经济环境与态势,转型升级都将成為不少企业的生死大考。
而转型升级,最关键的就是掌握核心能力。
在產业中建立价格与价值优势
北京大学民营经济研究院上海实践基地顾问陈志云表示,处在转型期的企业,如何权衡、比较或抉择核心能力?首先要做的就是把企业放入宏观背景中来看其未来的发展。
他将宏观背景概括為「PESTEL」:即P是politics,政治;E:economy经济;S:society社会;T:technology科技;E:enviroment环保,L:law法律。而只有从这几个宏观要素出发,才能高瞻远瞩的看到企业之发展。
除了宏观背景外,更好的瞭解產业背景,亦能使企业获知自身竞争力的来源。根据经济学家迈克尔?波特提出的竞争战略理论指出,「竞争战略核心思想在於:一是產业选择,因為获利的持续性,可使企业避免陷於无吸引力的產业;二是建立在產业中有价值的地位,包括低成本战略和高差异战略。」
「再好的產业裡也有亏损的企业,再差的產业裡却也有能够赚到钱的企业,所以选择好產业很重要。」陈志云解释说,企业选择的產业必须是「能够给企业带来持续赢利的產业,路要走对,方向要看好。」
而在亏损或赢利的「冰火两重天」的產业境况中,企业要建立起在產业中的价值与价值优势,通常有两种方式:一是低成本战略,二是高差异战略。前者即企业產品的价格优势,后者则是特色优势。但这两种方式利弊相随:「低成本导致的產品缺欠会降低利润,而差异化的特色优势常常也会增加成本,所以利润空间有可能会越来越小。」
要从价格「红海」中拼杀出来,「蓝海」成為突破口。
「蓝海策略只要做叁个工作,第一就是退出竞争激烈的领域,不要恶性竞争;第二要发现新市场,新客户,新需求;第叁条则是為客户的新需求去创造新价值。」
比如大陆的航空企业竞争中,与「霸气」的国航、「牛气」的南航、「洋气」的东航相比,后起之秀春秋航空转而走低价策略,提供购买机票自助服务,在飞机上销售纪念品等,推出特色优势服务,并将其他航空公司免费提供的餐食服务改為旅客按需购买,节省支出成本,从大航空公司的挤压中走出一条赢利的道路。
微笑曲线提升核心能力
在1993年,ACER宏碁创始人施振荣提出转型升级的「微笑曲线」策略,在今日亦令製造业受益菲浅。「產业的价值链应该是个弧形,前后两端附加价值高,中间的这段附加价值最低,而且随着时间的演进,这个弧形越来越弯,两头翘的越来越厉害。」
简单而言,最能够让企业赚钱的是前端的研发,及后端的品牌、行销、服务等终端市场,中间的生產製造环节之附加价值则相对较低。
对於要转型升级的企业而言,在製造业產业链上善於哪一端,或者必须选择哪一端,跟谁打交道,服务的对象是谁……都至关重要。在大陆,这种选择更成為製造业台商业者的切肤之痛。
「旧经济时代,你销售的东西决定你的身份,卖什麼比怎麼卖更重要;新经济时代,你销售的方式决定你的身份,怎麼卖比卖什麼更重要;后经济时代,你销售的对象决定你的身份,卖给谁比怎麼卖更重要。」
从核心能力中寻找发展路径
不论是哪个產业亦或企业,「跟谁打交道」很重要,陈志云强调说。「自然界是按照最省力的法则来运作,為什麼有的企业会做得那麼累?那肯定是要调整自己的发展方向,要转型。」
在世界级企业中,不少企业已经「自觉」或「不自觉」地成功转型,找到核心能力。
比如索尼提供的利益是好携带,其核心竞争力是迷你化;菲利浦提供的利益是光学器材方面的精确的资料存储和分析;本田提供的利益是摩托车声喊积累的工程方面的能力;戴尔提供的利益是顾客个性化產品的直销能力;联邦快递提供的利益是即时运营,其核心竞争力是极高水準的物流管理……
「核心能力的内部表现就是价值传递,资源整合。」陈志云指出,企业首先要想到客户有什麼问题,有没有机会帮助他们解决问题。
他总结说:「第一,客户的问题,就是企业的课题;第二是好处,能够给客户带来的好处是什麼;第叁是利益,企业為客户带来的利益,除了物质外,还要有精神、情感和心灵上的利益;第四是价值,能够為客户创造什麼价值;第五是服务。」
核心竞争力的最终目的在於,实现顾客所看重的价值,其应具有相对于同行的稀缺性、不可替代性、难以模仿性、获利性和持久性。「核心能力的外部表现,就是带给客户的服务是无与伦比、无可替代的。」
但企业如何发展,不是从多元中去寻找核心能力与关键资源,而是要从自身的核心能力和关键资源当中去寻找适合发展的路径。
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