严格控制门店过度增长
2005年家得宝的门店数突破了2000家,在这之前几乎每年都以新增100～200家的速度在发展,高峰期每两天就开一家新店。之后的六七年速度明显受到严格控制,尤其是最近两三年,每年只开出个位数的新店。到2012年年底家得宝的门店数在2260家左右。达到2000家的规模后,家得宝大大减少了新店支出,而将大量现金投入到旧店面维护、员工培训、客户服务以及技术开发上,以提高现有店面的效益,增加同店增长率。这其中虽然受到美国本土市场饱和、整体经济发展速度下降、房地产市场下挫等行业因素的影响,但关键是家得宝自身战略的转型,致力于开发DIY之外的多种其他模式,如网上零售、为你装修等。
在中国,家得宝一夜之间关闭7家门店也是痛定思痛后的战略举措。零售业态非常依赖单店成功模式,即如果没有成功单店盈利的模式,连锁复制也注定失败。并非有些人想象中随着规模趋大,各项供应链成本下降,越来越有利可图。家得宝在中国通过并购进入市场,其单店模式与中国消费者的习惯相差甚远,在定位、产品组合、服务模式上都水土不服。四年后总部在历经多任中国CEO均告失败后,毅然决定关闭全部中国门店,而只留下未来专业零售和电子商务的新兴业务模式探索。卡罗谨慎克制的作风使家得宝在不确定的海外投资的风险敞口得到收紧,也给中国零售业态中持有激进开张、广泛授权经营,以求短期扩大门店数以达到快速上市或融资的心态的企业敲响警钟。
改造供应链以释放营运现金
除了严格控制门店增长外,卡罗对现有业务的现金流管理也十分严格。与同行相比,家得宝强劲的供应链管理一直为业内所称道,其营运资金也一直稳定增长。为了使库存周转得以不断提升,家得宝十分注重库存预测能力、与供应商的技术接口改进,以及对消费者分类趋势研究。作为一家体量庞大的全球性零售商,卡罗深知供应链管理对财务的重要性：通过对供应链管理的改善,承运商及第三方物流公司间的现金流量周期都可以进一步缩短。从2007年开始,家得宝意识到供应链是一项阻碍发展的短板,当时60%～70%的货物都是直接由供应商运送到门店,余下少部分通过零担物流公司和自身配送中心运输,因此运输与库存成本都居高不下。
卡罗与主管供应链的副总及时启动了一项新的改造计划。家得宝开始推行全新供应链模式：在物流上,组建新的流动型快速配送中心,简化订单流程、优化配送网络规划,使大多数货物流经这些配送中心运送；在库存上,改变过去分散型制度,采用更集中化的库存管理,包括统一退货仓库建设。在各家店里安装了需求预测工具,规划及改善商品财务流程等软件。执行速度是家得宝至胜的关键,短短15个月里,家得宝便建成了6个RDC。在如此一家以门店为中心管理的大型公司内,拥有这样强大的执行力是令人吃惊的。
这项供应链计划实施后,平均年度库存周转达到了4次,释放出的营运资金据分析师预计达15亿美元,对年度毛利率贡献达5%-7%。在外部经济情况难以短期改善时,内部改造显然为家得宝这五年来的发展带来了巨大的提升。
最近,家得宝又进一步将供应链举措延伸到消费者端,打造连接型零售服务,希望客户在何时何地如何购买上都能享有无缝连接的优质服务。这也是为什么家得宝这几年来极其重视网上零售模式以及客户界面建设。
持续性返利股东政策
卡罗作为CFO的另一个特色就是尽量不持有闲置现金。在她的带领下,营运现金流一直稳健,她没有更多投入在花费甚巨的新店建设及并购新资产上,而更多的是长期奉行回报股东价值这一基本财务政策。
持续性股票回购是卡罗一直以来主持的举措,过去十年间,家得宝共回购了约340亿美元的股票。一方面回购会给市场信心,抬升股价；另一方面,卡罗也巧妙地在回购股票的同时发行高级债,不仅不影响当前现金,还适时重新调整并降低了公司的债务成本。
激进分红政策也是卡罗一有机会便会执行的举措。2008～2009年,由于经济危机,家得宝通过缩减不盈利的业务线以及增强原有的服务而保持逆势增长,直至2011年房地产市场有所复苏时,家得宝已屯积了不少现金,不仅可以发放大量分红,而且也使公司可持续性回购股票。事实上,从2003年开始,平均年度分红一直只占公司自由现金流的不到一半,使这家公司一直备有大量空间可以在前几年市场低迷时进行激进的回购与分红政策。这不得不归功于家得宝长期稳健控制的战略及根据市场及时调整的战术。
家得宝这一类型的DIY零售商在中国未取得成功与进入的时机及消费习惯有很大关系,但这并不意味着家得宝的多项管理战略不值得被中国企业学习。作为一家全球性的成熟零售商,家得宝在财务运营上的做法可能会给中国企业实现做大做强的目标一定的启示。
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