在大股东沉南鹏「今年能赚钱吗」的期望下,何俊冀并没有马上表态,但只用了短短一年的时间,他交出了一张营业额成长一倍以上的成绩单。
「何总,今年能赚钱吗?」
这是宏梦卡通集团副总裁何俊冀刚就任后在第一次董事会上,大股东美国红杉资本中国基金的创始及执行合伙人沉南鹏见到他时,一开口问的第一句话。
在他到任前,宏梦的童装业务已经亏损数千万元人民币,而他从25岁在台湾丽婴房当店长开始,在童装行业中「摸爬滚打」十几年,有着丰富的童装经营经验与品牌管理能力,在业界颇有名气,难怪对他早就有所耳闻的沉南鹏会有如此一问。
一年下来,何俊冀果然不负眾望,将营业额成长了一倍以上,逐渐改变亏损局面。
兜转多年再回童装业
早年在台湾丽婴房当店长时的一次特销活动中,何俊冀以「製造人潮」的行销方式与同事一起创下5天销售4300万元台币的业绩,出眾的行销能力令人刮目相看。从接受丽婴房派驻大陆算起,他在大陆17年的职业履歷亦颇具传奇色彩。
1993年,丽婴房拓展大陆事业,在台湾、美国都有开店经验的何俊冀作為先锋被派往大陆,从市场调查、建厂到开店,一步步将丽婴房在大陆的店数开出120家。1996年加盟佳通集团,一年多时间内扶持刚刚起步的佳齐服饰开了80多家门店,迈入稳步成长轨道。
离开佳齐服饰后,他拿到一家女装品牌的代理权,一开始只是想利用自己的行销能力做品牌代理,之后被「被赶鸭子上架」入股公司,「女装行业需要很大的资金,不是小打小闹就可以赚钱。」
何俊冀找来大股东,自己占股35%,设计师占股25%,开始经营。令他遗憾的是,设计师因与大股东不合而离开。「光有我的行销能力还不行,女装对设计能力要求更大,设计师走后公司没有设计能力,我对女装也不熟悉,做的不是自己专业的事,又摸索了两年的市场后,资金不够,只好收掉。」
此后,他从事过日本料理餐厅、霓虹灯等事业,亦在亚细亚瓷砖做了6年,从副总升到总经理,直到2008年亚细亚瓷砖被收购后,进入宏梦卡通集团零售及娱乐事业部。
谈起这段经歷,他自己也觉得不可思议:「从最软的服装到最硬的瓷砖,做的行业都蛮奇怪的,最后又回到童装行业。」
结合优势商品与市场同步
宏梦,由大陆知名导演贺梦凡创立於2004年5月,拥有「虹猫蓝兔」、「小福贵」、「奇奇颗颗」、「兔宝宝」等动漫品牌形象,集动画片创作、出版物发行、衍生產品授权、品牌连锁店產业链於一体。
据介绍,宏梦原来的主要发展方向是製作与授权,虹猫蓝兔系列、《神厨小福贵》、《奇奇颗颗歷险记》等卡通动漫节目在电视台热播,亦有部分作品输出大陆,卖往东南亚、阿拉伯国家。授权企业达50家,包括李寧、伊利、匯源等在内,开发出虹猫蓝兔玩具系列、童装系列、文具系列等12个大类100多种產品。
但一开始,在童装系列零售方面发展得并不尽如人意。
虹猫蓝兔系列在2006年首播时,收视率达到10%之高,紧接着推出图书,当年度售出上千万册,到2007年第四季度,宏梦推出虹猫蓝兔童装系列,开始经营童装的零售业务。
「宏梦的授权做得很不错,但在零售方面,童装商品的设计与配合没有跟上,设计师对童装也不甚瞭解。」何俊冀加入后,开始带着设计师到处考察市场,吸收最新资讯。他自己一有机会去广东出差,也一定会挤出时间到香港看最新的设计走向,并拍下来带回大陆,与同事一起讨论。
开源节流重塑商业模式
他深知,宏梦从事童装的优势之一,是作為卡通动漫製作单位的传媒宣传能力。「卡通类商品因為是与节目播放结合在一起的,一旦热播,就会有市场,播完后,热潮也就下来了,市场是波动的,商品的设计与準备都要配合好。」
何俊冀指出,结合卡通动漫的原创优势,童装系列发展需要一个渐进的过程,如果想快速增加市场份额,亦要有充足的商品準备能力,跟上开店的速度与传媒收视波动。
最初,宏梦的零售业务以「宏梦童趣生活馆」形式呈现,面积一般动輒500~600平方米以上,纳入旗下所有卡通品牌的衍生商品。
「商品比较混乱,店面空间又过大。」何俊冀认為,宏梦的另一个优势是拥有原创能力,是大陆最大的国產原创卡通动漫公司,製作量佔据了20%的份额。「做完一个卡通品牌,可以继续做另一个,商品可以马上跟卡通动漫形象结合,这是优势。」
因此他在品牌推广上做了调整,随着节目的播出,他先主推「虹猫蓝兔」品牌,「先推成功后再推下一个,一个个的推,比较容易成功。」
此外,经营童装十几年之久的何俊冀亦十分清楚:「童装的竞争那麼激烈,商铺租金又这麼贵,店面做得太大肯定亏钱。回到商业模式上,肯定要考虑成本跟营收问题。」
而且他发现,虽然市场在不断的扩大,但童装消费能力仍不足,婴童的服饰在款式、色彩等方面变化不大,加上大陆教育体制要求学生穿校服,只有0~6岁左右的市场才会稍微好做。「店面如果只要求面积大,没有谁可以支撑得住。」
「在销售上,宏梦的专卖店位址多选择在一线城市、一流商圈中的黄金地段,成本高企,在金融危机下,消费者节减开支,销售不好,造成亏损。」宏梦董事长贺梦凡对过去零售事业的亏损教训做了总结。
何俊冀接手零售事业后,将专柜面积改為30~40平方米,店面亦是只要求60~80平方米左右。「如果单纯投入店面,资金需求也十分之高,而要想吸引游离客户,只有往人潮比较多的商场百货走,节省成本支出。」
市场变化通路佈局随之而变
商场百货是店址首选,但进入亦很难。
何俊冀发现市场竞争已发生了不少变化。他分析说,主要呈现四种竞争状态。
一是原来没有经营童装经验但有资金优势的企业想进入市场;二是已经有经营成人服装经验的企业要延伸品牌价值,开拓童装市场,比如李寧、NIKE等运动品牌也推出童装系列;叁是童装企业本身已做得不错,但想发展更多的品牌形成业务优势,比如丽婴房代理近8个品牌;四是為国际品牌做OEM的本土企业,直接拿到代理权做市场。
回想1992年刚来上海做市场调查时,他发现同业產品太落后,也没有什麼主题,当时与他同行的设计师曾评价大陆市场认為:「用左手小拇指就可以打跨对手了。」
但后来百货商场的进入难问题,也着实令他们经歷了不少奔波。如今市场竞争的加剧,新品牌要进入百货商场,更是难上加难。「要进商场的品牌太多了,商场没有看到新品牌的优势就不会让进,只有使出浑身解数,各尽其能。」
与当初帮丽婴房打开市场一样,他一家家的登门拜访百货商场业者。有一次拜访客户,等了半个小时还没见到人,同去的干部认為对方不会见他们,就提议离开。但他毫不气馁:「以前我两个小时都等过,现在才半个小时,算什麼!只要人家肯见,我就有办法让他们同意我们进商场!」
艰苦的开拓和大刀阔斧的改变之后,一年的时间里,在宏梦原本42家店的基础上,何俊冀关掉10家亏损较大的店面后,又开出130家,其中专柜37家,直营店面40家左右,加盟店50多家,他透露说,2010年的目标则是开到300家左右。
2010年是否能够完全转亏為赢?董事会在等着他交出另一份更好的成绩单。
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