无论从哪个角度看,家乐福,这家第一个进入中国的外资零售商都将在中国进入提速发展阶段。
第一个信号来自家乐福中国；5月底,业内传出家乐福有可能收购在河北省市场份额列第二的保龙仓商业连锁经营有限公司旗下12家大卖场的消息。据有关人士透露,目前双方已经签订了收购协议,正在上报国家商务部批准。
“并购在每个地方部有可能发生。”家乐福中国区CEO罗国伟对《环球企业家》说。一方面,他承认家乐福愿意在中国通过并购的方式加快扩张速度。但另外一方面,由于此前特易购消化乐购、沃尔玛整合好又多无不遇到众多阻碍,罗国伟对选取并购对象极为谨慎。
“我希望我们进行的是有质量的合并。”
另一个信号来自家乐福全球：5月27日,家乐福全球CEO罗盛中出现在沈阳。在沈阳这个二线城市,家乐福的门店已经达到8家,销售业绩极为抢眼。这不但赶上跨国零售商们争先恐后地前往二三线城市开店的潮流,也符合家乐福的扩张方向。
“因此之前传闻家乐福要将中国业务出售,这是不可能的。”罗盛中对《环球企业家》说：“中国目前是为我们提供最大机会的国家。”
业内人士公认,在前任杜哲睿与其他股东矛盾激化离职后,曾经担任雀巢营销执行副总裁的罗盛中担子不轻。家乐福的2009年财报为罗带来了巨大压力：全球营收同比下降1.4％,盈利更是下降7496。家乐福总部为了节约成本,甚至考虑搬离原来的办公处。
“对去年的消极成绩,我肯定不满意。”罗说。但这一财务状况和他着手实行的战略有关：家乐福盈利能力下降的重要原因之一是在欧洲进行了强力促销,罗盛中希望冀此在市场中夺回价格优势；另外,罗力主撤出表现不佳的市场,将精力集中在有潜力的地区,这也导致了销售额下降——例如,他出售了意大利南部经营状况不好的业务,转而投入经营其北部业务。
“对于那些家乐福表现并不特别抢眼或没有太人增长潜力的地区,我们会考虑撤出。”罗盛中说。在此之前,家乐福已经出售了表现不佳的日本、俄罗斯和意大利市场的业务。罗盛中正把更多资源和注意力投向巴西、印度尼西亚和中国等增长强劲的市场。
家乐福在中国已经有158家门店,此前4年,它的每年开店数平均为22家。但家乐福的最新计划是在4至5年内,将开店数扩展到300家,以平均每年新开近30家门店的速度扩张。
“而在中国,大城市的卫星城、购买力逐渐发达的三四线城市都会是家乐福未来扩张的重点地区。”罗国伟说。
中国发动机
这就使得中国CEO罗国伟成为家乐福全球版图中举足轻重的角色。从进入中国到2006年,家乐福作为第一个进入中国的跨国零售商,拥有80家左右的门店,在中国始终保持第一名的优势。但这一优势在2006年到2010年被竞争对手逐步消解——从表面看,这几年家乐福发展速度放缓与罗国伟上台后实行新政直接相关。
“当时,我确实做出了一个很艰难的决定。”罗国伟承认。
众所周知,家乐福的传统是将权力下放给各个门店。一方面,这给予了区域或门店更多灵活性；但另一方面,过度放权导致店面和区域在腐败和管理问题上被人诟病良多。罗国伟只能牺牲扩张速度来解决管理问题,否则一旦家乐福高速发展,分权的弊病势必造成内部管理混乱与糟糕的口碑。
三年前,罗国伟启动了内部的反对商业贿赂项目。现在,家乐福谈判室的玻璃墙上粘贴了醒目的绿色中英文两个版本的道德准则相关规定,告诉供应商如果遇到任何腐败问题,都可以直接拨打热线,向专门的团队投诉。同时,他将门店权力回收到CCU,直接触动了很多人的利益奶酪。一些供职多年的店长及区域管理者陆续离职,也是罗国伟新政后的结果之一。
“随着公司成长,我要建立一些每个人都必须遵守的重要规定。”罗国伟说：“我始终在寻找一个最佳方案,达到集权和分权的平衡,用中国话来说,就是更为‘和谐’。”
家乐福重新提速,意味着罗国伟的新政已见成效。但在新一轮加速开店过程中,他仍旧面临诸多难题,其中包括：在收权使得门店灵活性降低后,如何驱动员工发挥积极性去提高单店销售额和毛利；在总部要求取得快速增长和服务水平之间寻求平衡等等。同时罗面对着比3年前更为激烈的竞争环境。2009年家乐福中国全年的销售额是366亿元人民币,大润发则超过4.4亿。截止到2009年底,家乐福门店数为156家,沃尔玛则已经达到175家。
“即便成为不了全国的领导者也不要紧。”罗盛中说：“相反,我们更重视保持在一些重要地区的优势地位,比如东北和华东地区。”
与罗盛中的全球战术相一致：家乐福中国正试图集中优势兵力在区域中做到最佳,并且提高单店赢利能力。“我现在更希望能把家乐福做成人们最喜欢的品牌。”罗国伟说。中国零售业正逐步过渡到比拼服务、产品质量和价格的精细化竞争时代。在拓展版图的同时,零售商都在试图提高原有门店的销售和服务质量。
“我们在单店的盈利能力上始终做得不错,一些超过10年的老店,比如上海古北店,目前的销售业绩仍旧在不断提升。”罗国伟说。即便如此,他也仍旧在不断寻求各种创新。每次巡店,他都会要求店内出现新的产品组合、新的供应商或新的促销活动。“对我来说,创新和质量是这一阶段的关键词。”
罗国伟试图让家乐福变得更为讨人喜欢的范畴不光包括顾客,也扩展到了过去被家乐福花样繁多的促销、进场费搞得焦头烂额的供应商。2009年,他推出“合作伙伴日”,试图修复原先并不和睦的零供关系。另外,为了让员工有参与公司事务的热情,他还在公司内部设立了“创新日”,鼓励所有员工为缩减成本、改善门店服务出谋划策。
“如果每年新开30家店,我至少需要找到2000名管理人员。”罗国伟说。人才储备问题也是他面临的一大难题。整顿管理带来的人员更迭和高速扩张,都会为家乐福的人力资源系统带来巨大压力。从2009年起,罗国伟就开始低调为储备未来的管理人员做准备,全公司一年总共进行了总时间达20万小时的培训。
眼下,通胀压力让这位CEO试图靠价格取得竞争优势的努力变得更为艰难。“我的桌子上放着各种价格变动的表格,”罗国伟说：“我们每天都要跟高昂的成本做斗争。”
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