在这一系列的发展阶段里,无论是作为制定和实施企业人力资源战略的职能部门还是作为落实企业文化、实现变革管理的推动者,人力资源部门都责无旁贷地伴随企业迎接着各项挑战。比如作为首家将代理人制度引入中国的保险企业,在进入中国市场的早期,由于整个行业相比发达国家的市场处于落后的阶段,友邦保险面临的是本地化人才严重匮乏的局面,人力资源工作的重点就是同业务部门一起大力培养本地化人才,也正因为这个原因,友邦被业界称为“寿险行业的黄埔军校”,为整个市场培养和输送了大量人才。在2011年整体寿险保费下降,特别是外资保险公司普遍业绩不佳的情况下,友邦中国的业绩“一骑绝尘”,取得了显著的增长。近两年友邦保险的人才,特别是关键人才的流动率远远低于市场平均水平,并在2012年首次参加国际企业研究基金会CRF组织的杰出雇主调研中获得“2013中国杰出雇主”荣誉称号。
那么,作为友邦保险的HR在工作过程中是如何促进战略落地,推动业绩提升的呢？为此,《HR经理人》采访了友邦保险的首席人力资源官程菲女士。
围绕运营哲学,让员工享受乐活
抓住内心需求,留住敬业员工
友邦保险在香港独立上市以来,全新的友邦保险有了全新的目标和愿景——致力于成为推动区域经济与社会发展的领袖企业,成为亚太区寿险行业的翘楚。为实现这样的目标与愿景,友邦保险确定了自己的运营哲学——用合适的人,以正确的方式,做正确的事。而围绕运营哲学,友邦保险发展出12条运营原则,例如关爱员工,创造不同等等,成为指导每一个员工工作的准则。在首席人力资源官程菲看来,优秀的公司要想留存人才,离不开三个方面的要素,即强大的组织文化、强大的组织能力和强大的培养系统。
随着时代的变迁,越来越多的“80后”、“90后”成为员工的主力军,他们的思维和“60后”与“70后”大相径庭,他们不像前辈那样喜欢努力赚钱,他们更多需要的是成就感,基于员工的这种诉求,友邦保险立足于努力留住敬业的员工,而不是一切向“钱”看的员工,从而在企业内部构建乐活的文化氛围,形成一个良性的循环。只有实现这样一个良性循环,员工思维的步调才会更统一,做事的方式才更一致,从而形成良好的向心力推动每个员工在公司战略下步调一致地前行。
程菲告诉《HR经理人》,为了在友邦保险留住敬业的员工,公司分别在2009年和2010年聘请麦肯锡公司实施了组织健康调查,在2011年和2012年又聘请盖洛普公司实施了员工敬业度和工作环境的调查。在友邦保险,HR把员工当作自己的客户来对待,从满足员工内心最重要的需求出发,注重给员工客户般的尊贵感,让员工更深层次感觉到公司的可贵之处,也让员工更珍惜这样工作的机会。公司致力于打造一个有文化、受欢迎、做事有成就、成果共分享的平台,这非常契合员工的内在需求,加深了企业和员工的感情,也就自然而然地提升了员工的敬业度。
两大举措构建乐活文化
那么友邦保险的人力资源团队具体是怎样打造平台让员工形成发自内心的乐活的呢？程菲给我们介绍了如下两大措施。
第一,积极推动LOHAS“Lifestyles of Health and Sustainability”员工关怀项目。该项目从工作、家庭、员工和朋友四个纬度出发,旨在提倡健康可持续的生活方式。它围绕健康可持续生活的主题设有多个专题板块,比如职场下午茶、环保生活、午间充电站、员工俱乐部等,涉及职场发展、亲吻大自然、家庭活动日等方方面面的内容,使员工能够享受到工作与生活的平衡,感受到企业的关怀,从而加深热爱企业的动力。其中颇具特色并深受员工喜爱的是“友邦达人秀”活动。在公司上上下下通过公平的分级竞赛,最终到香港进行总决赛,胜出者将获得夏威夷的度假机会。这项活动不仅让员工充分融入其中,还挖掘出了不少诸如昆剧专家的特殊人才。许多新入职员工通过这个平台很快融进了公司的文化中,增强了对公司的归属感。人力资源部还将每一次的活动现场资料推送到公司内网进行广泛宣传,让所有员工都能感受到这样一个氛围。除了软环境的建设以外,人力资源部也花费了很多的心思改善员工的硬件环境,比如重新装修办公环境,并配置最新的办公软件系统等。
第二,构建成果共分享的全员购股机制。在2008年金融危机之后整个保险行业普遍下滑的情况下,友邦保险业绩逆势提升并且成功登陆香港股市,于是公司推出全员购股计划,与所有员工分享这一丰硕的成果。购股计划虽然在很多企业都有,但是全员的购股计划,尤其是在外汇管制的大环境下还是有较大难度的。后来,友邦保险的人力资源团队花了很多精力,通过第三方平台实现了这一计划。“在业绩不断增长,股价不断攀升的成长阶段,把员工纳入购股计划,可以使员工充分感受到公司对员工的承诺,也充分体会到在公司的成长。打工者和老板的双重身份,促进每个员工不断地通过自己的卓越努力来推动公司的发展。”程菲这样说。
瀑布式沟通,与员工立体互动
在友邦保险,为了推动全员的立体互动,程菲带领人力资源团队构建了瀑布式的沟通平台。
通过瀑布式沟通的演示图表,我们不难发现友邦保险对公司内部立体化沟通平台建设的独具匠心,而这也正是公司能够集聚全员智慧和努力的重要基石。接下来,我们就以友邦保险的新媒介平台和HR路演为例,为大家撷取瀑布式沟通的一些精彩片段。
新媒介,使沟通更有趣
随着技术和时代发展,互联网沟通工具由于其便捷灵活的优点成为热门的新沟通媒介。在友邦保险,人力资源团队正在通过创新地使用这些媒介拓宽与企业员工的沟通模式。在程菲看来,与员工的沟通信息通畅,可以帮助员工树立良好的全局观,从而使得员工能更好地达到公司的期望值。以微博为例,友邦保险建立了自己的LOHAS微博群,将线下的信息发布到线上,增加互动和及时性,让员工乐在其中。例如在之前的上海强台风期间,人力资源团队通过邮件、短信、微博等多个平台向员工传递放假信息并表达关切,结果发现微博的使用和回复速度及频率是最高的,员工们通过微博平台相互提醒,而且相比传统方式更加生动活泼。
另外,友邦集团还建立了企业内部的交互平台Wave。与一般意义的社交网站不同,Wave是企业内部沟通与合作的平台,可以同时让管理层和员工更加快速有效地进行意见和提议的分享。管理层可以第一时间把自己的表达内容迅速地发出去,而可以接受到信息的人不再局限于电话或邮件的另一头,所有关注发言者的员工都成为了这条信息的第一见证人,从而使得企业的价值观主张快速地传递给了每一个身在其中的同事。而员工对于企业的建议和提议也通过Wave平台迅速地在内部分享,管理层通过这个平台也不断获得了员工对于企业发展的真知灼见。HR则通过这个沟通平台,不断深入了解年轻人的喜好和偏爱,选择其中一些可行性强的意见来实施员工关怀的项目等。员工互相之间通过这个平台也找到了属于自己的群组,通过虚拟空间的便捷性来组织各类兴趣活动。
总而言之,具有时效性、互动性的新媒介让员工不必经历出版付印的过程就可以获得彼此的思想情感,它让彼此之间的交流趋向于类似面对面的对话交流,一问一答式的时效性双向交流奇迹般地在文字条件下完成了,也让企业文化不再是贴在墙上的口号,更是每位员工切身感受到的氛围。
路演,推动沟通一致性
“路演Road Show”是一种常见于证券发行和市场营销上的推广手段,HR作为一个职能部门,既不涉及产品又不进行销售,似乎跟这个词沾不上什么边。但在友邦,作为瀑布式沟通中一个重要和独特的模块,路演成为友邦保险HR倡导新文化、宣传新政策、推广新活动最有效和最直接的方法。
从2011年度开始,友邦保险推行了“整体薪酬”概念,在薪酬结构中加大了绩效奖金的比重,并将公司业绩、部门业绩和员工个人的能力、贡献与奖金挂钩,实现差异化体现。这不仅是一项薪酬制度的改革,更是企业文化变革的一种体现,需要得到所有员工的理解和支持,因此由首席人力资源官程菲亲自带队,HR在全国的分公司进行了名为“给力薪酬”的HR路演,通过理论讲解、案例分析、员工互动等多种形式与员工进行面对面沟通,促进了大家对于薪酬观念的转变。
2012年,为了更好地实现友邦集团的战略愿景和目标,使公司管理层提炼的运营哲学——“用合适的人,以正确的方式,做正确的事”得以具体化,在中国区宣导这些运营原则时,HR部门再次采用了路演的形式。由首席人力资源官程菲和各分公司HR部门主管牵头,各分公司总经理全力支持,组织了多达30余场的路演。通过事例分享、团队讨论的形式使全员对12条运营原则都有了更为深入和形象化的理解,明确了解哪些行为是符合运营原则被公司所提倡的,如何在工作中践行。有了这样的路演,文化和政策都不再是纸上谈兵或者空中楼阁,各级主管及员工都有了切实的感受,进而转化为认知和实际行动。
其实在推动公司的很多变革时,友邦保险都采用了路演的沟通形式。通常是业务线讲解业务转型的策略,人力资源线讲解人力资源的变化,从而推动共识的达成。路演沟通主要分为三块内容第一,关心员工,和其沟通职业发展问题；第二,在当地城市让员工谈谈在当地的体会,从而了解不同地区的实际情况,并让员工感觉深受重视；第三,把公司整体的策略与员工不断沟通和分享以确保达成公司从上到下的一致性。
通过这样不断的路演和沟通,在公司逐渐形成一个一致的声音。在程菲看来,每个员工其实都很有个性,心中都有一个指南针,如果几千个员工指南针指的方向都不太一样,或者每个指南针的刻度标准不一样,都会影响公司的向心力和生产力。所以HR的路演就是基于成年人学习和接受度的特点,以及针对员工的心态不断推进全员的沟通。而友邦保险之所以会把员工的内部沟通工作放在人力资源部门,是因为公司管理层看到人力资源部既懂业务,也懂员工的心态,人力资源部的沟通方式更能够有效地推动公司上下达成共识。
立足关爱,为社会贡献精算人才
在具有强烈雇主品牌意识的友邦保险看来,企业的社会责任不仅仅是做些公益事业,更需有拿出自己企业的资源为社会和行业培养人才的大度。正如程菲所述,像保险这样一个行业,本身就是一个关爱的行业,讲到关爱,就不能也不应该去追逐短期的效益,而是要立足长远,要具有为社会,为竞争对手培养和输送人才的勇气和魄力。友邦保险正是这样一个关注“大我”,关注社会,立足为社会贡献人才的雇主。
自1994年以来,友邦保险先后与复旦大学、中山大学、中国科技大学及北京大学等四所国内著名高校共同成立了友邦一复旦精算中心、友邦一中大精算中心、友邦一科大精算中心及友邦一北大精算中心,旨在帮助中国学生参加北美精算协会的专业考试,促进中国寿险业的发展。而很多学员也在国际精算考核中取得了优异的成绩。同时,友邦保险还曾经向复旦大学、上海交通大学、上海财经大学、华东师范大学、上海金融高等专科学校等高校金融专业的优秀学生颁发奖学金,立志于在推动中国保险业研究和教育的同时,为中国保险业培养一批急需的高水平专业的精算人才。
而在友邦保险公司内部,90％的精算人才同样也都来自于公司的精算中心,这些精算中心培养的人才进入友邦后,公司还会对他们进行双向培养,除了专业领域的不断提升,同时也加强对他们横向管理、领导力能力的培养。其中一些精算师,通过企业的培养,慢慢踏入到前线业务领域,有了专业知识背景,他们的业务管理变得更为游刃有余。目前,友邦中国区的一名精算师已经成为领导整个上海代理人团队的公司副总裁。值得骄傲的是,中国区培养的人才广受好评,已经更多地开始输送到集团总部和其他海外地区。
2011年10月27日,由中国儿童少年基金会与友邦中国共同主办的“友邦保险第一届青年领袖选拔暨‘消除婴幼儿贫血行动’创意推广大赛”正式启动。此次大赛共吸引了来自北京、上海、广州、深圳、南京及苏州等地26所高校、总参赛人数约5000人。胜出的27支校冠军团队参加了友邦中国组织的“友邦青年领袖训练营”,在慈善理念、目标设定、财务管理、创意销售等方面接受了一系列专业培训,提升了发挥潜能、运作项目的方法和能力。在训练营中,友邦保险为队员们安排了企业的开放日活动。之后安排14位青年领袖的代表前往成都德阳市旌阳县进行了为期3天的考察。2012年1月14日,在第一届友邦中国青年领袖总决赛活动中,上海海事大学代表队脱颖而出获得了总冠军。整个大赛在高校范围内引起热烈反响,也彰显了创意慈善推广大赛的创新精神,以及选拔有优秀才能、有社会公益仁爱心青年的初衷。
程菲告诉《HR经理人》,通过友邦保险青年领袖选拔活动,既培养大学生青年领袖们更热爱社会、更热爱公益,掌握真正踏入社会的技能；同时也借助这些青年的力量和智慧,帮助中国儿童少年基金会把他们辉煌的慈善和公益事业做大做强。最近这两年大家对公益事业有一些信任危机,而友邦保险推进这样的活动就是帮助社会遗弃、消除和减缓对公益活动的信任危机,这种活动就是要从未来肩挑国家使命和责任的青年开始,使得他们从小对社会有关爱,做事有公益心,这种培养要立足于未来的上百年,甚至数百年,要让着这种精神亘古不息地传递下去。
后记
杰出的雇主其背后往往有着自己一些独到的方式和特点。在友邦保险,无论是乐活文化的构建,还是瀑布式的沟通,以及关爱式的人才培养,企业运营哲学从被推行,到被接受,到体现到每个员工的行为之中,这整个过程就是杰出雇主是怎样炼成的过程。这就是我们所看到的全新友邦。
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