关键词：中小银行；跨区发展；战略定位
中图分类号：F830
文献标识码：A
文章编号：1006－142805－0089－04
一、中小银行跨区域发展的动因、问题与风险
中小银行跨区域发展是指突破本身所在城市所辖行政区域的限制,实现跨行政区域发展。有两种基本形式,一种是在本省所辖中心城市设立机构发展,一种是跨省、直辖市发展。据中国银联信调查显示,截至2009年上半年,已经实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为31家。占城商行总数量的22％。其中。实现跨省经营的城商行数量为19家,占总数量的13.6％。分析近年中小银行跨区发展,呈现以下特点：
一是为抢占资源高地,创造新的发展空间,中小银行跨区域发展呈现加快发展势头。大多数中小银行在扩张时都选择了国内沿海一线城市,主要集中在长三角、环渤海经济区和珠江三角洲,而西部地区还是空白。
二是经营管理能力和业务创新能力得到提升。主要是中小银行进入上海、北京等国际金融中心城市和大型中心经济城市,开阔了视野。加快吸收先进的创新和管理理念,尤其在同业往来、管理理念等方面都有了突破口。
三是金融与经济有效联动,促进区域经济金融交流。中小银行跨区域发展服务的对象中。有不少为本土企业在异地的子公司和分公司。
但是在这一轮快速发展中也暴露出一些值得关注的问题。
一是跨区发展目的和战略定位不很明确。据有关部门调研显示,目前一些中小银行异地发展中存在盲目追风情况,对异地市场盲目乐观,认为只要在大城市就能快速发展和做大规模,市场定位和目标较为模糊,存在一定的发展隐患。如有的银行全面风险管理能力不强,已经在异地发生重大案件,暴露操作性风险；有的银行一味走中小企业之路,没有考虑一些大型城市的市场结构和成本因素,简单复制总行的市场定位；有的银行则单纯求大,贷款集中度和收益率都不利于长期稳健发展；有的银行只做传统授信业务,对大型城市多元的银行服务需求估计不足,收入结构单一,零售业务和中间业务发展缓慢。
二是异地发展人才紧缺要在异地白手起家,人才队伍建没至关重要。在众多中小银行的招聘启事中,有两条要求具有共性：其一是普遍要求具有相关金融业工作经验,并且具有丰富客户资源者优先；其二是招聘倾向水土化人才。无疑,这些拥有一定客户源的本土化人才对中小银行来说,可以降低拓展异地市场的成本他们手中的客户有利于异地分支机构迅速扩大行货款规模,并能有效控制其中的风险,然而,这些人才从其他大银行来到中小银行异地分支机构,是希望铁得更高的薪酬水平和更大的发展空间,中小银行提供的待遇和机制能否留住这些人才才是个较为关键的问题,高薪未必可以留住人才,关键还在于银行自身是否具有良好的企业文化、制度和激励机制,而这些并不是短期就能形成的。
三是陌生市场对异地中小银行的认可度不高。首先,我国城市商业银行在成立之初,普遍将目标客户群锁定为中小企业,确立了“立足本地,服务中小企业”的经营战略。然而,中小企业在发展过程中又普遍存在规模小、抗风险能力弱、财务制度不健全等问题,这也就在客观上加大城市商业银行的信贷风险。一方面,中小企业的市场经营不够稳定。信用等级较低,会严重影响到银行信贷资金的安全性。另一方面,中小银行分支远道而来,发展基础差,对当地市场和文化了解不深,无论是授信风险和操作风险管理难度都在加大,第二,作为高信用行业,长期来市场对四大国有银行及老12家股份制银行认可度较高,对大量中小银行还比较陌生,这将影响中小银行传统业务的开展,尤其作为负债业务开展难度增加。如居民储蓄、企业存款和同业拆借等业务。作为资产负债比例管理的脱代银行。负债业务将直接影响银行的资产业务和流动性风险管理一与外资银行、法人银行和保险公司的存放业务也会受到总对总的授信评级限制。第_二,本地的比较优势难以发挥。异地发展业务优势不足。多数城商银行90％以上的收益是靠利息收入实现的,中间业务占比很低。中小银行的产品科技含量不高,集中体现在银行卡、电子银行、个人理财和网上银行等新兴高科技类产品上。城市商业银行的最大优势之一是同一城市具有一定的网点,但在跨区域经营中却变为劣势。按照监管部门的要求,一般异地分行在一年以后经过内控验收通过后才可设立同城支行。一般而言中小银行在异地经营的城市中大多只有一个网点。无论吸收存款、发放贷款还是开展中间业务都很困难。第四,原来作为本地银行,具有地方政府支持的比较优势,异地发展后,异地政府协调困难。城市商业银行的地区银行特征,使其在当地捌有一笔巨大的无形资产,为此赢得了当地政府和百姓的高度认可和大力支持。同时,为了促进地方经济发展,地方政府也很希望在本地经营的中小银行不断发展壮大,从而在多方面给予中小银行关照和支持,比如地方政府部门掌握的资金大多存储在中小银行,比较优质的基础没施项日贷款由当地中小银行来贷,政府呵以十预控制的金融服务项目如代发工资、代收水电费等也都往往落户本地中小银行。但中小银行跨区域经营后,就失去了人脉关系优势以及地方政府的支持。
四是异地发展的管理成本大幅增长。一方面是中小银行在异地设立分行后,就要成立一级的管理部门,增加大量管理人员,增加大量管理费用,绝对地增加运营成本,尤其是在大型中心城市的租金,人员等营运费用要明显高于原来城市。另一方面是分行与总行之间处于不同的城市,工作往来、调研指导、开会办事、请示汇报的频次明显增多。差旅费用相应增加,从而造成管理成本的大幅上升。同时,在业务发展和计划指标下达中,总分行之间也会出现沟通协渊方面的困难。
二、跨区域发展的战略定位应考虑的因素
对于中小银行跨区域发展,国内专家学者有支持和反对的不同观点。至于中小银行异地发展结果如何,还有待未来实践检验。但是对于已经跨区域发腱的中小银行,或者已经有准备跨区域发展的中小银行,要实现稳健发展,都要重视准确制定异地发展战略和定位的重要性,尤其是要找准自身的定位,根据自身的定位,打造所在地区的比较竞争优势,增强自身的核心竞争力。在确定自身在异地的发展战略定位时应基本考虑以下三方面因素：
1、所在区位特点,这是决定跨区域发展的重要基础。不同区域的中小银行选择跨区域发展的模式不同,如同良好的生活和教育环境更有利于人的培养与成才,不同地理位置和区位经济条件对身处其中的城市商业银行也必然存在着直接的影响。有渊查显示。城商行的区位优势十分明显,位于发达地区、尤其是三大经济圈内的城商行发展已经远远超越其他地区同业。在国内现有的140家城商行中,有31家已经实现跨区域经营,其中有22家位于长三角、珠三角、环渤海三大经济圈,占跨区域经营城商行总数量的70.97％；实现跨省经营的城商行数量为19家,其中有15家位于三大经济圈。占跨省经营城商行总数量的78.95％。此外,在全国140家城商行中,共有13家总资产达到了1000亿元以上,这其中有11家位于三大经济圈内,占总数量的84.62％。长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区是我国最重要的三大经济圈,区域内经济、人才、资金和信息等交流比较密切,金融生态环境等方面都位于全同前列,为银行业的发展提供了良好的基础,有利于区域内中小银行引入战略投资者。引进战略投资者被视为城商行发展战略中的重要一步,一个好的战略投资者在资金、技术、管理、人才上的优势能够帮助城商行得到全面的提升,最大程度地增强竞争力,为跨区域经营及上市创造条件。但是,处于非发达经济圈的银行如何跨区域发展。也是各界关注的热点之一。截至2009年上半年,在13家资产规模超过1000亿元的城商行中,有两家并非出自三大经济圈之内。分别是徽商银行和吉林银行。徽商银行和吉林银行的发展模式类似,都是通过整合省内多家城商行发展壮大,成立之初的定位就高于一般城商行。这种发展模式比较适合于经济较为落后地区的城商行,徽商银行、吉林银行的成功已经证明了这种模式的有效性。合并模式是经济欠发达地区城商行发展壮大的有效途径之一。
此外,不同区域的银行竞争市场集中度不同,也是中小银行跨区发展需要考虑的因素。从弥补市场需求和竞争不足的角度看,一些欠发达地区市场竞争主体不多,集中度较高,容易为市场细分创造条件,也容易为中小银行创造新的服务空间,尤其对于一些规模较小的城商行有利寻找发展机会：而一些发达中心城市,市场集中度不高,市场主体竞争已经比较充分或者过度,对于上规模的中小银行而言,可以从学习跟随目的进入,对于规模偏小的银行,从成本和风险管理看,则应审慎研究进入策略。
2、自身的发展战略目标。战略定位主要是指企业的中长期发展定位,一般包括总体目标定位、市场定位与客户定位等若干方面。从外资银行进入中国市场的发展战略目标和经验看。有三种基本方式,一种是全面发展型,如花旗和汇丰等大型银行,在中国市场从网点建设、客户群体到业务和产品全面开花,在中国市场不断扩大自身影响和市场占有率：第二种是跟随型,就是对中国开放的市场,为避免失去发展机会,跟随客户而来中国市场观察发展,主要了解新市场情况。为长久发展积累经验或创造基础,这类银行不急于发展,在成立初期,或前几年,处于亏损或盈利一般：第三种是专业型,主要是为本土企业来中国发展提供延伸服务,这在除美欧日以外国家银行表现最为明显。这些银行在产品、客户对象方面都有一定的特点,比较专业,市场也比较同定。我国的中小银行在异地发展中,发展日标和战略定位,也应参考外资银行的成熟经验,确定自身的长远发展计划。
3、自身跨区域发展的比较优势或能力。中小银行的跨区域经营应该具备一定的条件：一是科技支撑能力。跨区域发展后,由于物理地点不可能像原来集中于一个城市,需要科技的支撑和配套。如系统的延伸与接口,通讯线路的租用与维护。网络故障的排除与检修,特别是业务处理系统和管理信息系统的调整升级等都需要一定的科技技术和科技人员的强大支撑。二是文化复制能力。跨区域经营后,要有一定比例的所在地员工进入,需要总行和异地分行能把原有的文化渗透到新设立的分支机构,保持原有的发展愿景、核心价值观、经营理念、管理风格、风险偏好、客户战略和竞争战略。三是制度复制能力。不仅总行有一套标准化、全覆盖、先进可行的系统管理文件,而且要能完全复制到新设立的分支机构。要实行“法治”,要靠系统、全面、规范、标准化的制度和流程,规范业务和管理活动,防止出现风险。此外,资本规模、盈利能力、公司治理等方面也都需要达到监管部门的要求。四是自身的发展现状与市场定位。中小银行多数定位中小企业和社区服务,这与城市商业银行的发展历史有关。但是,随着改革开放的深入,我国中小银行发生了很大变化。一方面整体保持较快的发展速度,据中国银监会的有关统计分析,城市商业银行近年来保持了较快的发展速度。同时,城市商业银行群体中在规模、经营管理与品牌等都存在不小差距。有调查显示,目前除了少数几家城商行拥有个性化、差异化、具备竞争力的产品和业务之外,大多数银行都难以形成品牌优势。如根据中国金融网的评选,2008年最具影响力城市商业银行为北京银行；最佳IT城市商业银行是上海银行；200亿元以上资产规模的银行中,杭州商业银行、宁波和南京银行成为最具有竞争力的银行。除了这些银行之外,其他城市商业银行在国内的市场知名度和产品优势都不明显。据不完全调查显示,截至2009年上半年,140余家城市商业银行中,只有13家企业资产规模在1000亿元以上,绝大部分银行规模偏小。19家跨省经营的城商行中,只有11家资产规模在1000亿元以上,而资产规模达到3000亿元以上的只有北京、江苏和上海银行三家,资产规模在1000亿人民币以下的为8家,在500亿元以下的有4家,在300亿元以上的有3家,分别占跨省经营城商行数量的42％、21％和16％。跨区域发展的中小银行普遍规模偏小,跨区域的市场知名度很低。而自身的规模、产品创新、管理信息系统、市场品牌是决定未来发展战略和市场定位的重要因素。尤其是规模与品牌具有一定的正相关性,一般而言,具有一定规模的银行且引进国际战略投资者的银行,具备跨省区域的发展：而规模偏小的银行应立足省内区域发展,在品牌和服务等方面可以继续发挥优势。
三、通过有效定位,提升核心竞争力的对策
1、充分认识战略定位对核心竞争力的重要和基础性作用。商业银行的核心竞争力是指商业银行在长期经营活动过程中所积累形成的,与其竞争对手相区别,对手难以复制的,并能使商业银行在价值创造和降低成本方面长期优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的组合,是商业银行持续的竞争优势。有效的战略定位,决定了银行自身资源的配置、创新、实施行为和服务特点,是银行打造核心竞争力的基础性工作。战略定位是当代比较前沿的研究领域。战略定位和发展模式都有一定的理论支持,而目前中小银行普遍存在发展研究力量不足的情况,在进行准确的市场定位时主要从经验判断,理论认识不足。为此,在研究制定发展战略及市场定位时,首先要增加对战略定位的基本理论认识。从国内外有关研究看,战略定位是总体发展的方针和策略,从国内外商业银行发展战略及市场定位的有关研究及实践看,包括战略目标定位、市场定位、客户定位三大定位内容。战略目标定位一般指总体的发展目标和目的,在新的市场上发展的目的和对总行的贡献度；市场定位一般指在市场上所处的位置,通俗讲是排名。或者是市场份额。而有些研究把市场定位与银行的服务对象结合起来,认为市场定位是指服务哪些企业和消费者,指银行针对现有的资本实力和服务方式在市场上所处的位置。根据现有客户的需求特点,开发出能代表银行形象的金融产品和服务,向客户展示银行的鲜明个性,从而在目标市场上确立自己的适当位置。为便于细分定位的内涵,有些研究把市场定位从客户定位中划分出来,市场份额是判断银行竞争力的一种标志,而客户定位是银行的专业化服务能力,是另一种竞争力。主要是指服务对象,如高中低端个人客户,大中小形企业客户等等。
2、要重视和加强研发机制建设,为发展战略和有效定位提供支持。一是加强对重大政策与宏观层面的研究。要加强对当前宏观形势变化的跟踪研究,避免产业周期变化的风险。要加强对宏观渊控政策的研究和预判,避免政策性风险。二是重视和加强自身的研发力量,加强研究部门与业务部门的互动,要树立“研究创造价值”的理念,建立健全研发机制。
3、要做好市场细分,为实现差异化发展和打造比较优势创造条件。与国有银行及一些大型股份制银行相比,中小银行最大的竞争优势是机制灵活,服务效率高,客户群体和服务区域相对集中。跨区域发展后,一定要继续保持这种优势,发展目标、市场和客户定位明确后,集中自身资源,形成比较优势。银行服务市场细分变量的选择,应根据所在地区行业、企业、市场、消费者等方面的具体情况而定,必须具有町衡量性、可占领性和效益性。在市场细分的基础上,商业银行可从众多细分市场中选择与银行内部资源能力相匹配。并且能为银行带来良好获利机会的子市场,将其确定为银行的目标市场,重点针对目标市场需求投入产品和服务。在选择目标市场时需综合考虑自身实力、规模服务优势、软硬件水平、员工素质等各方面的因素,还要考虑同行竞争对手的市场定位、服务优势、公司实力等。对于规模较小的城市商业银行,由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性,无法使自己的总体竞争框架与其竞争对手相同,故不宜采取跟随型市场定位战略,而应结合本身所提供的金融产品特点,找到适合的客户群,采取缝隙战略等更为灵活的市场定位战略。市场定位要做到有取有舍,努力实现差异化发展。对于北京、江苏、上海等规模向巾型银行发展的城市商业银行而言,可以定位于全面发展的银行,加快异地的网点建设,加快全面银行服务,而其他中小银行应选择专业化、差别化的市场定位,重点在新市场的中小企业和市民服务。在确定跨区域发展模式巾,要根据自身实际,逐步实现跨区域发展战略。对于规模较小的省内商业银行,应先采取合并方式,扩大省内优势,再考虑跨省发展。
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